领导力的成长就在产生顿悟的一瞬间

成人的顿悟总在一瞬间，可能是午夜街头的泪流满面，也可能是获奖之后的悸动，例如最近理想Mega车型的上市所引起的纷争，理想领导就做出了很深刻的反思。

我们都如此期待自己可以更快更好的进步，但事实却没有发生，其背后不外乎下列这样的原因：

思考僵化（Fixation），即无法跳脱既有方向寻求解答？
妄下定论（Premature closure），即未考量所有可能就断然做出结论
锚定效应（Anchoring），即思绪受到最早取得的资讯所影响，不管是从问题中获得或主观形成的资讯都有可能
过度自信（Overconfidence），包括态度（例如「我已清楚所有需要知道的内容」）与认知（例如不知道自己哪里不懂）上太有自信
验证性偏误（Confirmation bias），即依照个人理念产生与诠释证据，这一直是难以克服的人性缺陷

在很多次的行动学习项目中，我总能看见/听见学员们大声的讨论着过去为什么某些事会做的好/做不好，并将之视为理所当然未来也会继续这样。做为旁观者的我（或是现在阅读这篇文章的你）很容易会觉得这就是上述那5个现象的典型代表，但奇妙的是身在其中的学员们却很难跳出这样的陷阱，特别是发言者拥有比较多的经验或比较高的职位，更容易让其他人将他们的发言结论视作圭臬。

从行动学习教练的角度而言，这是绝佳的机会来帮助行动学习学员的深度思考，一个关键性的提问就可以带来这样的帮助。

“谢谢李总监关于华东大区业务的分享，有谁愿意反馈你听到了什么？有什么能在本项目中借鉴？有什么不能在本项目中复制？为什么？”

“谢谢李总监的分享，我很好奇如果类似的项目在今天的华东大区由你来负责进行推动，你觉得有哪些地方可以借鉴过去的经验？哪些不行？为什么？”

“谢谢李总监的分享，我想请问你如果再来一次，你觉得你会改变什么做法？哪些做法维持不变？为什么？”

“谢谢李总监的分享，我很喜欢你的投入精神，值得我学习。我想请问你觉得最成功的三件事是什么？为什么能取得那样的成就？哪些值得我们借鉴？”

类似这样的提问往往能带来深度的思考与高质量的自我反思，因为我们看到了成果、了解了过程行动、知道了关键想法，真正值得借鉴的不是行动，而是想法，这点我称之为“学习迁移”，只有关注在这样的深度思考，才能产生有效的顿悟。

人究竟如何可以顿悟

如果以问题解决的角度来看人在何时会产生顿悟，我认为可以在3个场景下发生这样的宝贵瞬间：

定义重要问题
了解真实原因
提出解决办法

1.定义重要问题时产生顿悟

这是很多人在解决问题时会发生错误的环节，通常需要特别注意三个环节：

错误的将问题—原因—解决办法混为一谈
无法正确的定义问题
无法聚焦高优先级问题

关于如何正确的定义问题，我建议大家要注意2个要点：

从不同角度分析问题
使用正确定义问题的逻辑化表示方式

如何从不同角度分析问题，可以使用4P模型来帮助自己思考问题究竟是什么？

Purpose目的
Perspective空间/维度
Position位置
Period时间

例如创始人（position）在创业阶段（period）选择了某个细分市场的客户未满足需求（perspective）进行创业（purpose）与事业部总监在业务瓶颈期要提高老客户的复购率和推荐率来完成利润指标，就是完全不一样的问题。懂得使用4P模型来看问题，就像在一个很大的问题上面进行4次切割，切割后的问题应该符合当下的管理场景和需要，不会流于表面的问题陈述而已。

2.了解真实原因时产生顿悟

了解真实原因就像侦探漫画柯南办案一样的复杂，了解背景、了解限制条件、了解各方想法和行为、调查数据、深入分析各个因素之间的相互影响关系，这是一个非常复杂的思考过程，只有经过严谨科学训练的人才能得到真正的答案，而系统思考是其中最重要的方法学工具，它是这样进行的：

明确目的及其成功的衡量
了解身处环境的限制条件
了解此事的成功会特别依赖哪些资源，缺了这些资源，就无法成功
深入分析实现目标而需要掌握的关键成功因素，这些因素如果无法正常运作，目标就无法达成
上述这些事情的运作需要什么管理行动或制度，否则无法让上述单位因素发挥1+1>2的效果

使用系统思考的系统图或冰山分析方法，是很重要的汇总工具，让分析的人可以洞察到真正的关键点在哪里，而不会了解越多却越不知道该怎么办。当系统化分析结论出现的时候，管理者通常会有一个啊哈瞬间出现顿悟，突然想清楚了标本兼治的重点，也会充分理解为什么过去的努力无法长久有效的解决问题，这样的顿悟会让管理者产生解决问题的动力。例如Uber和亚马逊平台的创始人都是这方面的高手。