参与行动学习的你，是否曾经发生过很多疑问？例如为什么这种项目叫做行动学习？做到什么程度才叫做好？这些事情又不是我的本质工作，我为什么要解决这些问题？
很多参与行动学习项目的人在参加项目时通常都是在懵懵懂懂的情况下，就稀里糊涂的开始了。随着项目的推进，会发生很多未预期的情况，例如业务工作压力突然大增，没有心思去研究行动学习的课题，亦或是行动学习的团队成员有人偷懒，在进度上拖了团队的后腿。在这些情况发生时，身为行动学习团队中的一员，该如何面对这样临时发生的问题？出现这样的问题，对于参与行动学习的人来说，是成长的机会？还是倒霉？如果心中的疑惑不能解决，很多人的积极性就会受到大大的打击。
如果我们通过现象看本质，这一切需要参与行动学习的成员重新认识何谓“行动学习”，以下是参与行动学习的你最需要知道的12大重点：
- 行动学习的主体是学员本人，而非待解决问题，待解决问题只是载体，待发展的人才是重点。
- 所有发生的状况都是成长的机会。
- 及时学习是必要的，预先安排的学习活动只是最基础的。
- 没有真实的调查与研究，所谓的解决方案只是自嗨。
- 缺少创新亮点的解决方案只是目前业务做法的剪贴板而已。
- 看不到个人领导力锻炼的过程与成果，即使业务问题解决了也没有多大价值。
- 依赖少数人成就了绝大多数的内容，失去了项目意义和个人存在感。
- 越不懂问题，可能越有机会带来令人意外的创新。
- 项目不会一帆风顺，起起伏伏才是正常。
- 看不见系统性设计改变的解决方案，没有复制的价值。
- 不要止步于提出解决方案，落地执行的检验才是更好的学习。
- 不要依赖教练或内部导师，开启自主思考模式才是你该做的。
1.行动学习的主体是学员本人，而非待解决问题，待解决问题只是载体，待发展的人才是重点。
很多人误以为参与行动学习就是完成解决问题的项目，这是一个很大的错误认知。行动学习本身是一个很有力的人才发展手段，它借由解决问题的过程，让参与者在这个过程中锻炼个人领导力，并通过团队合作的试炼，产生解决问题的解决方案。例如你今年的IDP重点之一是提高战略思维能力，那么你就应该在进行行动学习的讨论过程中，尽量学着去展现战略思维的行为表现，例如从大局出发，审时度势，考虑公司的战略方向，找到战略性突破的重点。而你参与的行动学习课题如果是如何在今年内提出达到公司降本提效目标的做法，那么你就可以在定义降本提效的目标时，主动思考并提出自己的考虑，例如公司的毛利率表现如何？对比友商的表现，我们哪里可以？哪里较低？目前市场的竞争状况如何？我们公司的机会在哪里？有没有潜在的竞争对手极可能会进入战局？我们的战略重点是降本？还是提效？我们的现状与目标的差距有多大？如果不能全部解决差距，那么最应该优先改善什么？
一个人表现出待发展领导力的行动，并且经过持续锻炼，能够取得高质量的改变，才是人才发展的目的，而非做出一本比百科全书还厚的计划书。所以如果在你参加行动学习项目初期的时候，你不清楚你待发展的领导力是什么，这就是一个警讯，你需要尽快与自己的上级主管及HR伙伴进行澄清，请选择1-3个比较重要的领导力发展项进行刻意的锻炼，记录下来自己的发展历程，在哪些瞬间你很有感触？你做了什么努力？收到了什么改变的效果？你自己的反思是什么？这样的内容才是真正有价值的内容，会成为伴随你一辈子的智慧。
2.所有发生的状况都是成长的机会
行动学习项目的一切都顺利进行，是最大的谎言。你会遭遇到团队合作不力、项目组提供资源有限、关键敏感信息取得不易、工作压力徒增、项目成员离职异动、知识基础薄弱、商业环境不确定性、技术发展趋势说不清楚等等各种状况，而这些状况的发生是正常，并非异常。以为这些状况都不应该发生的你，可能是太天真了点。鸡蛋从外部打开，是食物；鸡蛋从内部打开，是生命。
好的人才会正面面对上述状况，并将它们视作是个挑战，是个让自己获得成长的机会。例如因为自己本身的知识基础比较薄弱，影响力参与行动学习内容的讨论，自己无法产生预期的贡献。积极面对这种困境的人会问自己还需要补充什么知识才能让自己更好的参与讨论？需要寻求什么人的帮助，才能快速补齐知识的不足？需要知道哪些数据和信息，才能帮助自己更深度的了解问题和背后的影响因素？有没有什么案例是值得借鉴的？一系列的问号❓正是自己进步的开始，采取主动的行动才能转变这一切。
我曾经在某个央企的行动学习项目中，看见有人在国内找不到资源去了解某个比较领先的专业问题时，她主动从LinkedIn中去找原本不认识的国际专家进行请教，帮她回答了很多在书本和互联网找不到的答案，这样的行为就是一种标准的面对难点时将它视为自己成长的机会而采取的即时学习。
在比较高质量运行的行动学习项目中，不同人才面对各种挑战的反应，会被如实的记录下来，这是HR对于人才的一种及时而客观的评估，并成为他们领导力锻炼与发展的重要记录。
3.及时学习是必要的，预先安排的学习活动只是最基础的
行动学习的主题来自于真实的业务需求，是客观存在的。为了解决这样的业务问题，常常需要考虑多元专业知识的组合使用，例如一个销售成绩未达标的问题，往往不是只考虑销售的原因，还需要考虑市场竞争、价值定位、客户选择、产品竞争力、客户关系、市场营销、供应链管理、财务政策、国家法律规定等等的变化因素。如果参与行动学习的人太过于经验与务实导向，往往会在一个小圈圈里面打转，无法有全面性的理解，更难跳出思考的困境，这种现象很容易发生在超过10年工作经验以上的主管身上。
行动学习主张参与者应该结合项目内容需要和自身的知识水平，进行及时而快速的学习，而非被动等待HR/教练或其他人来帮忙他们。这个主张其实是考虑了真实的业务发展需要与人员能力的匹配本身就是不容易100%达到的，这是真实的状况，而非想象。这种因为人员能力不足而制约业务发展机会的现象并不少见，这也是为什么要举办行动学习这样的项目本身的意义：为公司的未来发展而储备人才，而非找一群人来救火。
心智程度比较不成熟的人会误以为HR团队应该为他们安排好一切，他们只要去参加就好。传统的培训活动比较像是那样，而行动学习则主张参与者应该动态的发现自己的不足，并采取有效的方法快速及时学习，以提高团队讨论的质量。所以HR事先安排的计划性学习活动必然是不足的，通常那样的学习活动是基于集体的能力测评和公司能力模型而决定的，只是基于共性需求而组织的基础学习活动，可能包含主题培训、企业参访、名人分享、读书会等等活动。而及时的学习则更多是从项目成员的讨论中发现的，可能来自参与者本身意识到的，也可能是行动学习教练经由适当的介入而引发大家确认需要进行额外学习的。行动学习的参与者需要自己决定下一步的行动来获取必要的知识学习，而非其他人的要求。在非常特殊的情况下，行动学习教练在力所能及的前提下，可以转换身份成为培训师，进行关键主题知识的教学，以助力行动学习团队在特殊状况下继续进行讨论，例如行动学习教练在即将汇报前发现行动学习小组成员的内容出现明显问题，受制于时间压力下，已经来不及再让成员自己慢慢摸索和寻求外部资源的协助。行动学习教练不能将这样的救场行为视作常态，并且需要很清楚的与项目成员进行沟通，避免他们产生错误的认知，以为行动学习教练可以教他们如何做项目，而非发展他们的领导力。行动学习教练在临时的转换身份进行教学后，需要清楚的告知接下来要切换回行动学习教练的身份，这样才不会让行动学习成员产生不应该的依赖性。
4.没有真实的调查与研究，所谓的解决方案只是自嗨
很多行动学习的成员会误以为只要提出想法形成解决方案就好，而忽略了他们的主管其实更在意的是他们的解决方案是如何产生的，产生的过程价值远远大于解决方案本身，因为人的发展才是重点，而非项目。
不少人在讨论如何解决问题时都会发生矛盾，有人说“我觉得这个问题应该…”，另一个人会说“不对，我觉得这个问题应该是…”做为行动学习教练的我通常喜欢让他们吵一会儿，等他们发现吵不出结论时，就是我出场的最佳时机。为什么我喜欢让他们争吵一会儿？原因是：
- 争吵的背后可以看见他们的关注点和思维方式的不同
- 争吵的气氛是很好的，代表他们关注和愿意参与其中
- 如何面对争吵而进行有效的化解，是很好的领导力锻炼机会
- 争吵不休却没有共识，是很好的反思机会
- 争吵的画面感可以留下深刻印象，有助于他们后续在其它工作会议中进行正确行为的转化
用方法和数据来化解团队争吵是一个快速的方式。例如当团队成员对于什么是首要需要解决的问题时，你会很容易发现多数人对于什么是问题缺少基本的定义方法，所以才会说“我觉得问题是…”。同时你还可以发现他们对于问题—原因—解决办法通常是混为一谈，无法有效分别他们的差别，所以才会吵成一团却没有共识。如果定义问题都会发生这样的情况，那么探索问题背后的原因就更惨了，只会更混乱并极可能做出错误的决定。
如果行动学习的成员能学会何谓问题的定义方式，将可以很有效的化解这样的纷争。那么该如何正确定义问题呢？所谓的问题应该是一件事情的现状与理想目标的差距大于可以接受的程度，例如39.5度的体温已经超过正常体温37度的标准，而且那样的2.5差距是不可接受的。
学会用工具/方法论并结合真实数据，在进行行动学习的过程中是非常重要的。不仅可以提高团队讨论的效率和质量，还可以协助团队成员针对问题进行全面性的评估与思考，充分体现理性科学的决策过程，而这是发展人才时非常重要的过程质量，如果没有这样的过程质量，结果质量通常不会高，意即解决方案的内容通常经不起逻辑推敲，而只是一群人争吵不休后的妥协内容，堆叠了一大堆大家自以为是的建议而已。
5.缺少创新亮点的解决方案只是目前业务做法的剪贴板而已
不少人在参加行动学习的过程中，因为忽略了自己知识不足和缺少挑战自己更高水平表现的积极性，常常把工作中曾经听说过的做法进行简单的复制剪贴，就成为所谓的解决方案。表面上洋洋洒洒似乎内容丰富，但是如果你问他哪些做法与现状不同？哪些做法公司过往的讨论没有涉及？哪些是你原创想出来的解决办法？你很容易看见他的表情开始扭曲起来。
创新这件事说起来大家都赞成，都觉得很重要，但是真要靠自己想出来或做出来，却寥寥可数。迫于形势压力而没有进行更深度的思考是常见原因，不知道如何进行有效创新思考是另一个常见重要原因。创新如果停留于口号，那也未免太容易了。
提出创新思考的解决方案是行动学习其中一个重点，主要通过下述三种路径可以获得初步的思路：
- 向历史学习，过去的成功和失败案例已经成为经典案例，不可不知
- 向正在发生的同行或跨行业企业学习，例如Uber和Airbnb代表的是共享经济、Apple Store代表的生态圈建设、360安全软件的异军突起代表的是商业模式的创新、抖音的流行代表充分掌握人们片段休息时间的商机和盲从心理的把握能力
- 以需求为导向的Why Not创新思考，例如智能手机的崛起/新能源汽车的多元发展
没有创新思考的解决方案真的不值得一看，不论报告的制作花样多么吸引人，都是表面文章，没有真正的灵魂和生命力。行动学习成员应该将创新视作自己锻炼领导力的机会，迎难而上，顺势而为，不断进行深度思考，而非条件反射，从问Why开始，找到一个契机问Why NOT，那就是创新的开始。
6.看不到个人领导力锻炼的过程与成果，即使业务问题解决了也没有多大价值
行动学习不是叫上一群人来解决问题就完事了。解决问题这个任务只是一个载体，人在这个载体上获得锻炼的机会，并可以练习自己需要提高的领导力，才是真正的关键。
领导力的提升不是一夕之间就可以发生的，所以记录一段发展锻炼的过程是非常重要的，经由刻意练习和获得有效反馈，才能帮助更高质量提高领导力的发展效果。
行动学习的领导力锻炼是如何进行的？
- 行动学习会议正式开始前，行动学习教练会询问每一位成员他自己需要发展的领导力是什么？锻炼的重点行为是什么？并会将这些重点完全记录下来，做为提醒及记录每一位成员的锻炼重点和锻炼效果。
- 行动学习会议中，行动学习教练会观察每一位成员他们的锻炼行为表现如何契合到当下的讨论场景，并在过程中借由行动学习教练组织的团队反思，进行个人领导力锻炼的反馈及改善讨论。行动学习教练在会议中给成员创造了一个无害的锻炼环境，并让大家在刻意练习后的获得来自其他成员及教练的有效反馈而有所感悟。
- 行动学习会议结束时，行动学习教练会询问并检查每一位成员的领导力锻炼成果，并询问成员在结束本次会议之后会如何在其它机会继续进行刻意练习。这会促成每一位成员形成具体的后续行动计划。
- 下一次行动学习会议开始前，行动学习教练会请每一位成员分享后续刻意练习的行动、效果、以及反思。这是很重要的闭环管理，同时也是刺激成员继续保持刻意锻炼的习惯和积极性。人只有在觉得有用的情况下，才会继续坚持锻炼领导力，而这也是行动学习教练体现他的价值所在。
7.依赖少数人成就了绝大多数的内容，失去了项目意义和个人存在感
确实会有这样的可能，极少数人因为比较专业或比较积极投入，而主导了整个团队的解决方案内容，这并不是一个健康的现象，而在真实状况下，这种依赖少数人而产生解决方案的现象并不少见。
行动学习本意就是鼓励一群人通过合作一起去探索比较艰巨的企业经营问题，并期待团队能够发挥1+1>2的效果。这个美好期待其实并不容易发生，特别是仅靠团队成员自己的力量。
团队合作过度依赖少数人的不健康现象需要被团队成员或行动学习教练指出，才有可能在实施过程中就产生及时的改善，而不是到项目评审的时候被公司的领导发现。
很多人会以为能者多劳在行动学习的项目中是可以被接受的，所以当不健康的依赖少数人来推动项目进展时，才会默认无所谓。而这种现象如果没有及时扭转，不少人就会自然而然的减少投入，并且转为被动投入，这样的代价就是观点的多元化和不同思考的冲击性大大的减低，甚至于完全消失，所以就会导致这样的合作模式无法产生1+1>2的效果，而非主导成员的个人存在感和与团队的联结感也会大大丧失。
在行动学习的推动目的中，团队合作也是一个非常重要的因素，所以在每一次的行动学习会议中，行动学习教练都需要组织团队合作的反思和改进行动，并打造团队自我管理的规则，其目的就是要避免上述的悲剧发生。
8.越不懂问题，可能越有机会带来令人意外的创新
每个人都有他的知识盲区，即使是某领域的大专家。然而已经具备某方面专业的人士如果同时还具备快速学习的能力，他就可以在很短时间补齐这样的盲区，进一步的领先一般人，这也是高级人才的一项特征：快速学习能力。
快速学习能力的其中一个做法就是主动提问，通过主动提问，提问者通常会先经过自己的思考，从已知知识和自己当下的兴趣点出发，进行相关的提问，有些可能很蠢，有些可能难以回答。特别是追问式的提问，往往会让本来自以为专业的人也变得哑口无欲。
每个行动学习项目小组的成员中，一定都会有与课题熟悉度比较低的人，我们一般习惯称呼他为“小白”。小白只要发挥逻辑思维的能力，往往会成为很有意思的提问者，没有认知边界的小白反而最容易进行提问，而深陷其中的小专家反而会很容易掉入经验和认知的陷阱，只能纵向思考事情，而很难跳出横向的思考框框。苹果iPhone的触摸屏取代当时流行的实体按键输入和手写笔输入是一个典型的范例。
9.项目不会一帆风顺，起起伏伏才是正常
比较没有经验的行动学习成员或HR伙伴会误以为行动学习项目可以一切在安全控制下进行，在指定的时候就可以完成某个进度，而且大家都很开心的完成任务，这其实是一个不适当的期待。所有的行动学习只能是起点一样，之后就完全看团队成员的努力和教练的有效介入来促进项目的有序进行，没有人能在项目一开始的时候，就能很有把握的回答能做到什么程度？什么时候能交付什么？团队是否能合作无间？是否一定能够实现创新想法？是否能达到项目目标的要求？
一个人的成长怎么会是一帆风顺呢？身为普通人的我们，成长的路上受到很多不公平条件的限制，成长过程中受到欺负和不公平对待，有时候即使努力也不一定保证出成绩，所以我们会很开心看到一介平民变成一代宗师或伟大组织领袖的故事，即使我们心中知道那并不容易，不见得具有立即的可复制性。那么我们一群普通人在公司有限的条件下，如何能创造自己都不太敢想的奇迹呢？
乱世出英雄，英雄出少年。就因为初生之犊不畏虎，我们才有那一点点的热情来追求难以企及的目标。但是现实总是会给我们致命的一击，我们终将意识到热情无以成事，没有对的思路和有效资源的投入，巧妇难为无米之炊。在众多压力之下，有人开始退缩，有人开始质疑自己和团队的不切实际。直到整个团队意识到不能继续这样下去，并且找到那个宝贵的灵光一现，才有勇气继续走下去。这样的起起伏伏才是最多人会经历的行动学习，能从绝望之谷爬出来向开悟之坡前进，那是人才的真正蜕变，是经历和学习的力量给了他们继续下去的勇气，不是梁静茹给的。
行动学习的汇报环节除了汇报课题如何研究和如何改善之外，个人领导力的发展与蜕变的辛酸血泪史才是真正的亮点，一个人如果讲不出这样的历程，那肯定是一个失败的行动学习项目。
10.看不见系统性设计改变的解决方案，没有复制的价值
行动学习的课题研究与解决过程中，针对关键影响因素的分析与解决是最重要的环节，而其中最重要的就是针对系统性关键因素的洞悉与改变，例如为了短期利益而没有持续的坚持战略方向、为了短期销售而放大客户关系的使用，忽略了引领客户需求的顾问式销售活动、为了GMV和流量而低价销售，不再坚持高质量好产品的价值销售、面对员工高流失率而采取加薪方式来短期改善问题，漠视了领导力缺失而引发的员工不满等等。
从系统视角来鸟瞰全局的运作，不是每个人的强项，但却是中高层管理者必备的能力。所以多数的面向中高层管理者的行动学习项目中，都会有这方面的领导力发展需要，同时这个等级的行动学习课题本身也都一定有这方面的特性。如果项目成员在解决方案中还是头痛医头脚痛医脚，往往会让公司的高管团队非常失望。一般而言行动学习教练在参与团队讨论过程中都会注意到这样的现象，并且会用适合的方式点拨团队成员要注意到系统性改善方案的提出，并会帮助团队成员不要停留在呼口号，而是要进入系统设计的细节，必须能说出现状是如何运作、理想状况应该是如何运作、如何做才能跨越这样的差距鸿沟。唯有这样真实的介入到细节的改善提议，才能带来有可复制性的改善效果。
11.不要止步于提出解决方案，落地执行的检验才是更好的学习
很多初次接触行动学习的成员和HR伙伴会以为只要提出解决方案就行，不需要落地执行，这其实是一个不完全对的认知。行动学习并不是一定要落地执行才行，但是如果条件允许，几乎所有的业务主管都会举双手赞成一定要坚持到执行阶段才好，这样才可以达到2个效果：验证问题的改进效果和用事实来证明学习的有效性。
在行动学习的研究阶段，不论进行过多少次的调查研究，所形成的看法和解决办法仍然属于基于假设的解决方法，纵然看起来很有道理很具备创新性，但是如果没有落地执行，其实是无法验证一切假设的对错和改进行动的有效性，所以只要条件允许，行动学习项目都最好可以进行到小范围的试点行动计划，才能产生高质量的任务成果和学习效果。
在行动学习汇报的时候，如果有落地执行的课题，往往很能够吸引高层主管的眼球。他们可以清楚的看到项目成员的努力是否有效、投入产出比是否合理、项目成员的深度反思、后续行动的修正和需要高管继续支持的重点。这是一个能快速影响公司高管团队进行理性决策的关键时刻，对于很有意图要进行创新变革的中层管理者而言，这是再完美不过的时刻，就看你们是否准备妥当来影响高管们的决策。
12.不要依赖教练或内部导师，开启自主思考模式才是你该做的
年轻或初次接触行动学习的人通常会误以为教练或内部导师可以给它们答案，会指导他们每一步下一步该怎么做比较好，而这也是一个常见的错误认知。
高质量行动学习的主体是参加发展项目的人才，所以人才们必须有自己的想法，不是按照要求去做就好，例如填写很多来自组织方的要求表格，表示自己确实参与项目了，但是却对表格中填写的内容不进行自主的思考，要用什么样的方式才能把表格中未能表达的内容进行更好的分析与整理。
在东方的大环境中，我们通常比较尊重老师和上级主管，他们说的话和要求，我们大部分会直接听从，较少请教和挑战，逐渐的就慢慢形成依赖别人告诉我该怎么办的习惯，似乎没有清楚指令和做事的模版，我们就不知道该怎么办了，即使你被屡屡提醒你参加的是一个人才发展项目。
我自己100%主持的行动学习项目通常都是告诉参与成员没有模版，只有提醒大纲，所有人可以自由的选择如何表达他们的思考过程，最后所收到的效果大概率都是不错的。反而是在部分极少数个案中在HR伙伴的要求下，提供了简易模版给行动学习的项目成员使用，而结果通常反而不好，多数成员都在填空，即使在多次的提醒要自己灵活撰写，我仍然会发现他们没有办法跳开表格的局限，发生这样的结局真的很遗憾。
部分的内部导师没有区分清楚导师和上级主管的角色差异，导致用上级主管的习惯方式来与项目成员对话，结果就是内部导师说了太多自己的意见，而项目成员就记录在自己的小本本上，然后就出现在汇报材料上，然后的然后就是悲剧了。
所以在主持的多数行动学习项目中我都会特别召集内部导师进行一次内部会议或培训，告诉他们内部导师的身份、行为、和互动模式，身为导师可以做什么，不可以做什么，内部导师也需要学习如何成为称职的导师，并不是所有的内部高管都会技巧性的辅导他人。
过度依赖教练、内部导师、其它专家的行动学习成员其实没有自己真正的成长，他像是吃速食食品一样长胖了，但是并不健康。让行动学习成员经历过狂妄自大、遭遇打击而失望、然后能领悟其中奥妙所在后的开悟，才是真正的健康成长，而这也正是行动学习的真谛，否则就叫绩效改善或QCC品管圈项目了。
结语
行动学习这个名称听起来很不错，很像可以快速取得某种胜利。但是太多人对它的字面产生误解，以至于做错了很多事情，错失了很多良机。本文指出12个最常见的错误认知和现象，希望能对于热衷行动学习的人、尚在行动学习过程中的项目成员/HR伙伴和内部导师、即将开启行动学习的人带来一些与现有认知不一样的分享，祝愿你们在行动学习的路上，能够得到你们想要的结果。
