行动学习做为一个非常特别的人才发展手段，是一个经过人力资源专家认可并极力推荐的方法。但是真正高质量的行动学习却并不多见，为什么呢？
为什么高质量的行动学习并不多见
我在推动行动学习的项目经验上已经有超过8年以上的时间，看过或亲自参与的行动学习项目也超过50个以上，以下是我总结为什么很多行动学习项目的质量并没有达到应该有的表现：
- 缺少个人领导力的锻炼
- 缺少真实的调查研究
- 忽视团队合作的力量
- 过于仰赖内部导师或外部教练/引导师
- 缺少逻辑性强的分析框架和方法
如何提高行动学习的质量
提高行动学习的质量并不是把上述问题直接解决就好，而是要从设计和执行层次分别进行优化。
1.用项目设计提高行动学习的质量
项目设计包含项目目标的设定、项目框架的设计、项目利益相关方的管理、项目管理制度四大重点。
1.1项目目标的设定
一个高质量的行动学习项目目标包含：
- 个人领导力发展目标
- 课题目标（问题解决/机会创造）
- 团队合作目标（需配合项目特性）。
个人领导力目标牵涉到能力盘点和IDP个人发展计划，学员需要与业务领导及HR伙伴一起协力完成，并成为行动学习过程中个人领导力锻炼非常重要的依据。
课题目标需要考虑哪个层级的行动学习项目而进行适当的调整。通常中低层级的行动学习项目的课题目标是内部高管提出的，他们会指出学员们需要达到的具体目标，例如客户满意度的提高/复购率的提高/成本控制的幅度。而高层的行动学习项目则是由学员与提出课题的出题人（sponsor）进行多轮沟通，才能最后确定，常见的有新业务机会的探寻/新赛道的打造/响应未来业务机会进行组织模式的优化。
团队合作目标关系到行动学习项目是个人课题还是团队课题。如果是个人课题，则没有考虑到必要。如果是团队课题，就需要确认如何看待团队合作的重要性和意图。例如一个组织可能会认为靠少数人杰出而完成的行动学习课题改进是失败的，因为他们看重的是全员参与。不讳言，在我所看到的部分行动学习团队确实发生仅靠少数杰出个人而取得成绩的现象，而这并不是该组织的本意。
1.2项目框架的设计
一个行动学习项目的框架包含下列5项模块，这些模块会彼此互相影响。设计与管理行动学习项目的HR伙伴需要特别注意模块之间的影响关系，避免发生恶性循环。
- 行动学习项目的历程设计
- 主题知识的学习
- 个人实践行动
- 领导力对话
- 领导力发展评估
一个行动学习的历程通常包含项目启动、项目研究、项目规划、项目执行、项目复盘、结项汇报等等主要环节，不同的环节阶段需要注意考虑如何有机结合上述其余4个模块的功能，才能达到最大效益。
主题知识的学习需要看能力模型测评结果及课题需要知识来进行判断，但并不意味着一定要举办培训活动。通常中基层主管的行动学习项目会结合培训活动，而高层主管的则不一定。也有公司的行动学习项目是配合人才发展计划的进程，第一年是主题知识或能力的学习活动，第二年才引入行动学习，而第二年的行动学习中并不增加新的主题学习或培训，鼓励学员将第一年曾经学习过的主题知识及能力带入第二年1行动学习项目中。
个人实践活动包含在行动学习场景中实践与离开行动学习场景之后的实践。意味着行动学习只是提高领导力的其中一种发展手段，不是唯一。好的行动学习教练会在结束每一次行动学习会议之前，询问每一位行动学习学员当天的感悟与后续行动，这个关键举措就是要将学员们在行动学习场景下的锻炼成果继续在非行动学习场景下进行后续延伸锻炼，并且在下一次的行动学习会议一开始时请每个人分享其后续实践效果与个人反思，这样浓浓的学习反思氛围很少在一般的行动学习项目中看到。
领导力对话指的是在项目启动进程的前中后三个阶段，学员主管与HR伙伴都采取适合的方式与学员进行关键对话，除了展现对他们的关注之外，持续看见其进步和协助解决困扰是非常有价值的。一个人的进步通常是需要场景和遭遇困难，才会产生顿悟的效果，所以一个及时的领导力对话会帮助学员们用学习的力量帮助自己更上一层楼。
领导力发展评估包含能力评估、设定目标、规划与执行个人发展计划、过程评估、与结果评估。这些需要HR与业务领导进行紧密的配合，才能收到最好的结果。业务领导不是将自己部门的人才丢到HR伙伴举办的人才发展项目就结束了。我就真实看见深度参与领导力发展评估的业务领导是如何仔细的看到学员们的进步，也展现他们对于不同学员的领导力发展的重视，这些关键活动的投入为该项目注入了很重要的推动力量。
1.3项目利益相关方的管理
一个行动学习项目的利益相关方包含学员、学员主管、人力资源主管、公司高管、外部教练团队等等主要五个对象，他们的关注点和管理重点分别描述如下表。
| 学员 | 学员主管 | 人力资源团队 | 公司高管 | 外部教练 | |
| 关注点 | 1.为什么要参与 2.需要做什么 3.能获得什么 4.投入多大资源 5.需要产出什么 | 1.选择标准 2.需要配合什么 3.哪些节点需要介入 4.什么该做？什么不该做？ 5.如何启发学员们的学习 6.如何出题（必要时） | 1.人才入池的选择标准 2.部门主管的人才发展需求 3.项目设计与管理 4.外部教练的质量 5.项目预算 6.与其它人才发展手段的结合 7.风险管理 | 1.人才选择标准 3.预算合理使用 4.参与场景及重点 5.提出项目要求 6.合理的投资回报率 7.监督部门/团队高管在人才项目上的关注 8.如何出题（必要时） | 1.人才能力水平 2.项目设计与配合要点 3.实施节奏与参与形式 4.人才发展手段与工具 5.项目目标与项目评估标准 6.课题与产生方式 7.行动学习的形式选择 |
| 管理重点 | 1.领导力对话 2.项目说明 3.工具表单 4.与业务主管的共识 | 1.领导力对话 2.选才评估 3.出题指引 4.项目说明 5.担任项目评审（必要时） | 1.人才发展计划与预算 2.外部教练选择 3.领导力对话 4.项目说明材料 5.启动会议/中期汇报/结项汇报等重要时间 6.出题人的选择与出题内容的协调 | 1.领导力对话（必要时） 2.选才评估 3.出题指引（必要时） 4.项目说明 5.出席关键会议 6.担任项目评审 | 1.高质量的资历与经验 2.行动学习教练认可证明 3.项目说明 4.能力模型及行为说明 5.项目配合表单 6.出题人的访谈与课题内容沟通 |
1.4项目管理制度
项目管理制度通常包含在这个行动学习项目的运营基本要求和奖惩机制。
行动学习的运营基本要求包含学员行为准则、行政要求、项目要求、项目沟通机制等核心内容。其主要功能是告诉学员们在此项目中他们应该秉持着什么样的态度和行为模式进行行动学习，以及在这个过程中他们团队如何互动与合作以推动项目的的进行。同时也告诉学员们公司对于本项目的要求是什么，例如只要产生规划报告就可以，还是需要落地执行才行，否则就是失败的项目。最后一个针对所有学员们的奖惩机制是什么以及如何运作，可能包含缺席几次会议就会被剔除参与本项目，或是在本项目所建立的学习群中发表什么内容或小组自发举办某种活动可以获得什么相应的积分，最后的积分会被如何计算与运用在奖励不同行动学习小组的真实表现差异。
上述从1.1到1.4的4个关键因素将可以使用设计的力量来大大提高行动学习的整体质量。这四个关键因素彼此之间是有互相影响关系的，HR团队需要特别加强合理运用不同的资源来促进他们之间的协作，才可以发挥1+1>2的力量。
2.用领导力对话提高执行质量
就像OKR的推动很需要CFR（Conversation/Feedback/Recognition）一样，好的行动学习的推动也需要领导力对话才能收到高质量的效果。行动学习是一种人才发展手段，其重点还是在人身上。人的成长除了自己领悟之外，借由好的贵人相助，也是一个常见的做法。展开领导力对话就是以人为中心，将学员视作是最重要的焦点，而非其参与的行动行动学习的项目内容。将学员在参与项目内容讨论的过程中所发生的场景视为一个非常很重要的机会来锻炼其领导力，才是领导力对话的重点。领导力对话做的好的主管通常会被学员们视作自己成长过程中的贵人，这是累积主管影响力的关键时刻，而非职权力量。所以做好领导力对话不仅能帮助学员适时的成长，同时也可以提高学员主管的个人影响力，这样做不就可以一箭双雕吗？主管们何乐而不为。
3.用分享与反思弥补积分竞赛的不足
行动学习项目中通常同时会有好几个不同课题的小组，他们彼此之间本来没有什么关系。但是通常因为会举办汇报活动，所以会产生汇报成绩的高低，于是乎这样的设计就必然带来不同小组之间的某种竞争关系。尤有甚者，部分公司还会加上积分制度来带动学员们的积极性（其实也会有反激励效果）。这样的设计是一种“由外而内”的刺激，其在形式上好像形成了热闹非凡的仪式感，但很容易只是停留在形式上热闹，真正起到深度学习的成分非常低，尤其是当学员们的热度下降之后，这样的学习群里面分享的东西更像是垃圾轰炸。
HR伙伴们应该问自己一个问题：热度为什么会下降？这和你期待不一样不是吗？
会被选择进入到行动学习项目的学员们通常都是公司的高潜或已经是杰出主管的人，他们的工作怎么可能轻松？哪有那么多时间去看那些打卡群的信息？与其让他们浪费时间去做那些不是太有用的事情，不如组织1-2次的深度学习分享，让他们的时间投资回报率产生最大的效果。这样的活动我通常主张通过线上会议的形式举办即可，利用晚上1个小时左右的时间，进行成功/失败案例的深度分享，重点除了分享事情的发生与成效之外，更重要的是作为一个业务的管理者与团队的领导者，分享者在当时什么场景之下发生了什么？当时的心路历程是怎么样的？自己有什么感悟？值得自己后续注意的是什么？这样的复盘内涵才是真正的关键。举办这样的活动除了可以证明HR伙伴的价值之外，还可以刺激更多同学感同身受的以别人的故事做为自己的镜子，发生更多内心深处的感动和认可，这样就可以刺激由内心出发而参加后续行动学习的积极性，这是一种“由内而外”的刺激来源设计。
如果可以内外兼施的刺激行动学习学员的积极性，一定会对提高行动学习项目的质量起到非常大的助力效果。
一个组织举办行动学习的出发点通常是立意良好的，但是如果没有注意到本文中的这些关键因素，很容易在不经意下就逐渐显露一些弊病，很可能会带来全盘皆输的后果。
一个好工具还需要一个懂得使用工具的人来发挥它应有的功能。行动学习是一个人才发展计划的工具，你是那个善于使用它的能工巧匠吗？欢迎留言交流。
