问题解决是很多管理者职业生涯中非常重要的一项管理任务。很多杰出的管理者被领导看重并晋升的非常快，很大程度上也都与有效的问题解决有关。而有效解决问题的我背后是一种信任关系的建立，这件事交给你，我放心。一件两件持续的积累下去，你就成为领导的得力助手，各种机会自然而然都向着你而来，因为身为解决问题高手的你你值得被信任。
能有效解决问题的高手，很少是仅凭经验来做事的。他们的脑海中都有一套系统化的问题解决步骤，例如附图1中这样的流程。
系统化问题解决步骤FOCUSPDCA
这个流程是美国质量管理协会基于众多的真实解决问题案例总结而来的，而其中发现问题是关键的第一步。为什么第一步不是接受问题，而是发现问题，这是一个非常重要的管理重点。
在解决问题的过程中，通常提出问题的人可能会有很多不同立场的人，例如自己的直线领导、跨部门协作的委员会、或是来自客户服务中心接受到的重大问题，同时也有可能是本部门的KPI未达标而产生的问题。因为问题的提出来源可能很多样化，所以如果你是身披战袍要去解决问题的主要人物，你需要优先知道这个问题是从哪里发起的？他们的期待是什么？他们不满的是什么？现况的具体事实是什么？只有你充分的理解为什么会出现这样的问题，才不会在一开始就判断错的方向。很多人在这个关键环节会把问题—原因—解决办法混为一谈，导致后续的研究和讨论出现很大的混乱，所以此步骤一定要非常小心。
发现问题这个阶段会有一个连续的小历程：
- 获知问题来源与现况表现
- 澄清问题的范围和边界
- 理解重要利益关系人对于问题的期待和不满
- 设计调查行动计划
这个小历程会决定在没有深入了解问题之前，你尝试从管理视角去了解这个问题的背后的意义是什么，这个动作会决定这个问题解决的管理价值。
搭配这个流程的第三步：澄清现状，你将会展开更进一步的调查研究，此时很像科学家探索一个未知世界或警方了解案情一样，需要在一个初步的假设架构下进行相关数据的调查。例如如果你在解决的一个问题是部门的经营效益不佳，利润率只有达到预期目标的45%。或许杜邦模型的三大财务杠杆模型就是一个很好的分析架构，随着不同指标数据的收集与分析，或许你会聚焦在周转太慢的问题，而不是产品毛利太低或财务杠杆用的太少的问题。
学会提问，了解问题
对于有一定成熟经验的人来说，他知道很多类似杜邦模型这样的管理工具来提高自己的工作效率和分析质量。但对于年轻的你而言，或许学会提出问题是另一条可行的途径，因为那是运用自己的逻辑思维来研究问题，而不是靠成熟经验。
一个好的提问往往会触发很多思考。例如部门效益不好是怎么定义的？谁有决策权/话语权？谁最在意这件事？为什么他这么在意？如果继续没有做好，那会怎样？如果未来这个问题解决了，我们想看到什么不一样之处？
一个思考非常灵活的人，他的好奇会导致他提问的数量一定非常多，虽然不一定每个都是好的提问，但只要一个提问发生了关键性作用，那对这个问题的解决就带来了巨大的贡献。最近最知名的一个案例就是当埃隆-马斯克（Elon Musk）对传统卡车的不满，他邀请特斯拉的首席设计师弗朗茨-冯-霍尔茨豪森（Franz von Holzhausen）设计一款激进的产品：Cybertruck。当时马斯克的儿子萨克森提出的一个问题为马斯克对原创性的追求增添了深刻的内涵。”为什么未来看起来不像未来？”这个问题引起了马斯克的共鸣，他向他的设计团队重申了这个问题，强调了他对改变设计范式的渴望。
当一个人不带任何立场尝试去了解问题全貌的时候，他就像在大脑中启动了一项拼图任务。一旦这个拼图的全貌被拼凑出来之后，他可以真正的用一种上帝视角来审视这个问题。因为有了问题的全貌，再来进行下一步：问题的定义与分解，就会变得有意义。否则就像瞎子摸象的故事一样，很可能会在信息缺失的状况下，摸到什么问题就解决什么问题，这也是为什么说是发现问题而非接受问题。
通过提问与客观信息的收集，你可以拼凑出问题的全貌，同时也给了你一个重要的提醒：聚焦解决高优先级的问题。因为公司的发展总会有各种限制条件，例如预算不足、时间不够、人手不足等等因素，所以通常我们需要优先解决高优先级问题，而非一次全面性解决问题（特殊状况下例外）。
在澄清现状后，一个有效的问题解决者会重新回到第一步：发现问题。这时候的前提是因为需要知道的信息都已经具备了，所以此时的焦点是定义问题与分解高优先级问题。当使用正确的问题定义公式和将大问题拆分为子问题，并使用三高原则（高严重性/高紧急性/高未来成长性），就可以精准的定义第一优先级的问题。此环节的具体做法，可以参考我之前发表过的另一篇文章《你连问题都说错，怎么解决问题》进行细部操作。
可见面对经验不够丰富的管理场景问题，提问和系统化的问题解决步骤是两个非常重要的因素来提高解决问题的能力。对于提问技巧感兴趣的朋友，可以参考由R.布莱恩.斯坦菲尔德 (R.Brian Stanfield)所写的这本书：学问ORID。这是一个简单易行的步骤来帮助自己准备如何提问的指南，书中的理论占比很低，更大的篇幅是面对100多个不同的使用场景如何使用ORID的结构来帮自己进行提问，这对于经验不丰富的朋友来说，是个很好的借鉴。简单一点的介绍可以看这里
ORID的提问步骤与重点
Objective：The Objective Level of Thinking：这个环节是希望你着眼于客观事实，尝试去知道你调查的对象他们看到了什么、听到了什么，从事实入手看问题。
Reflective：The Reflective Level of Thinking：这个环节是尝试了解被调查者的感受，比较适合让人们打开感性的一面，同时也展现你的同理心，你是来帮忙的，你很愿意和他们站在一起。此时的描述用词通常多用来描述心情，如“喜、怒、哀、乐”等。
Interpretive：The Interpretive Level of Thinking ：这个环节你与被调查者会共同思考这件事带给我们的思考、意义、启发是什么？
Decisional：The Decisional Level of Thinking：这个环节你会尝试了解被调查者的下一步行动是什么？未来他或你们要怎么做？
ORID这个连续的4步骤，一定不要随意跳跃式的进行问题的提问，那样你会把被调查者的思绪搅得非常混乱。先从事实出发，联动他的情绪，你的进阶式提问他才会愿意回答，这样你才有可能与他进行深度的共同思考，最后才能谈出来你们可能的下一步行动是什么。特别是你需要提供进一步信息或支持的时候，最后这一步是非常关键的临门一脚，千万不要错过。
结论
好的分析框架配上高质量的提问，是解决问题过程中非常重要的开始。如果这个环节的信息非常丰富，信息质量非常高，你一定可以既有高度的看到问题的全貌，还能非常聚焦的解决高优先级问题。最后提醒经验不成熟的年轻管理者，不要因为图快，就囫囵吞枣的随便发现和定义问题，这样你肯定会反复回来修改问题，这样最后你话费的时间会比严谨的按照FOCUSPDCA系统化解决问题步骤所花费的时间还长。慢即是快，听起来很奇怪，但却屡试不爽。
