分析复杂原因不是一件很容易的事。当一个问题反复重复发生的时候，身为管理者的你就应该自我警惕，提醒自己不要因为绩效压力大就做条件反射式的管理，采取类似医生诊断病情的科学严谨流程，才能理性科学的分析复杂原因。
我一直喜欢用FOCUSPDCA这个流程看待复杂问题的解决，有三个很重要的原因：
- FOCUSPDCA是一个完整的流程，由美国质量协会基于多年的案例整理分析而来，具有很高的实战指导意义；
- FOCUSPDCA是一个环环相扣的逻辑关系，如果某一个环节的质量不过关，就会出现无法衔接前后内容，这对我而言，是非常好的逻辑推导和验证的过程，可以训练我用严谨的态度和方法来解决那些没有充分经验的问题，就像是运用一个严谨的流程来找寻答案，避免我掉入经验的限制；
- 落地复盘时可以依据真实的数据来进行有效反馈，看看是哪个环节的动作或思考确实有不足，这会大大加强训练我的思维能力，并形成很好的教训洞察，让我既看到全貌，也看到核心关键点。
像医生一样分析复杂原因，假设-求证-验证
某公司的销售业绩表现不好，为什么呢？
有人会说因为产品力不足，也会有人说客户关系不好，更有人会说市场营销不给力，我们可以继续请每个人都说出他认为的原因，并可以列出一长串清单。然后我们可以投票表决解决哪几个原因，或是火速的将不同原因分配给参会的不同人，让每个人都有事可做，看似完成共识和后续行动计划。如果这样就是原因分析，这未免也太草率了事了。希望上述的画面没有出现在你的身边。
多数难以解决的问题背后，都有复杂的原因结构，就像一团被弄得一塌糊涂的毛线团，剪不断理还乱。如果我们不能意识到理清复杂原因的必要性和难度，我们就会过度简化这个分析过程，进而带来无法有效解决问题的窘境。
让我们看看医生怎么做的？再有经验的资深专家医生在看病的时候，也一定会遵循一套基本流程进行疾病的诊断，例如SOAP流程。
S：Subjective主观描述，医生会听取你的主观描述，哪里疼？多疼？疼多久了？以前的病史是什么？
O：Objective客观事实，医生听完你的描述后，他问问你发生了多少次？何时发生的？在什么状况下会特别厉害？在那之前你做了什么？你自己做了什么来缓和它？有什么效果？医生听了你的描述、以往病史和基于他对于疾病的知识了解，他会做出假设，在诊室中进行初步检查，例如基本体征的检查和初步的触诊，看看是否需要进一步检查。
A：Assessment：医生会要求你去做各项检查，然后看看检查报告的真实数据，来验证他的假设是否成立，这样他就可以决定对你的治疗方案。
P：Plan：医生基于当下的各种状况会做出治疗方案的规划，例如你的疾病严重程度、财务支付能力、身体状况、居住远近、医院设备和床位的情形、个人时间等等，并要求你按照医嘱执行后多久时间要回来复诊，以进行修正调整，直到你的病情康复或者达到可控的目标。
很明显的，医生是基于信息的可获取性和对于疾病的认识，进行了假设-求证-验证的三部曲过程，来充分掌握如何消除病因，他们对待病情的严谨性和科学性是值得商业管理者借鉴的。
如何科学的分析问题背后的复杂原因
不同类型的问题要如何进行原因分析，可以使用一套主要逻辑思路进行分析，类似医生的三部曲来进行分析，但是搭配不同的问题特性，分析问题背后的复杂原因还需要有很多不同方法来进行配合，才能提高分析的质量。
复杂原因分析的主要三部曲如下：
- 搜集各种维度的影响因素，并加以合理合并成有代表性的原因
- 分析各个原因之间的影响关系，看到其隐藏的系统性关系图（系统思考/冰山理论）
- 确认核心关键因素，可以发挥杠杆效应
1.搜集各种维度的影响因素，并加以合理合并成有代表性的原因
由于不同的问题属性其相关的因素可能差距非常大，以下我举例示范不同属性的问题，如何进行原因的分析
1.战略目标未实现问题如何分析原因
这一类的问题是最难的，也是最复杂的。分析时最好使用一些模型来协助自己想清楚关键原因是什么？这里建议几个常见可能需要使用的模型：
- BLM模型
- 4C模型
- BSC模型
- 7S模型
BLM模型是最常被使用的模型，因为它的覆盖完整度高，可以看到战略规划测的4个主要原因，也可以提醒战略执行侧的4个主要原因，另外还有领导力和组织价值观兩大因素，一共10个关键因素。你在没有想法或经验的时候，可以直接先套用这个模型的10大原因，再进行自己的演绎，就可以找出影响你自己公司的战略目标未实现的主要原因。
4C也很常被拿来分析战略类的问题，C1:Change代表大环境的变化，C2:Customer市场与客户发生什么变化；C3:Competitor竞争者发生什么变化；C4:Company自己公司有什么变化或不给力的地方。这4C是开始的第一步而已，就像4根触角伸出去，继续深挖第二层和第三层的原因，才是真正的关键。
BSC模型本身就是战略规划与落地管理的工具，号称75年来地表商业管理最好的管理工具，它的威力和地位毋庸置疑。BSC的四层结构很合理的让我们看到究竟是哪一层的哪个战略因素出了问题，才导致最后的结果不好。前提是贵公司有战略地图和目标体系，否则你分析起来会有点辛苦。但是即使你的公司没有战略地图，你也可以使用它的逻辑结构来进行细节的分析，并找出真实环境下，贵公司真的做的不好的地方，如此你就可以用一个全面视角来分析战略目标未达成的关键原因。
7S是麦肯锡的一个陈年老工具，每一个S字母都是一个关键因素，而且彼此互相影响。与上述其它工具一样，你可以拿7S来看自己的公司在哪些地方应该做好而没做好，尝试去找出核心关键原因。
2.绩效未达标问题
绩效未达标是战略问题之下的一个分解问题，例如公司的战略目标未达标的一个重要原因是对于市场的需求没有充分把握而导致产品创新不足，所以在第二曲线的成长机会没有充分达到预设目标。此时公司级问题的原因就可以分解为部门级的问题，也就是产品部门或营销部门对于新市场的需求掌握度只有达到20%。借用上述战略问题的4个分析工具，你可以缩小范围并聚焦在本部门和协作部门的范围内去找寻原因，并经过谨慎的讨论，明确下来一些真正的关键原因。
如果是生产部门或供应链部门的问题，因为其总体环境比较稳定，另外一个分析模型更常被使用：
6M模型：Man、Machine、Material \ Information、Method \ Process、Money、Management，这是传统分析方法：人机料法环的进阶版本
3.流程效率或品质未达标问题
流程类的问题与上述类型的问题有着很大的差异点。流程基本是以工作流程的先后工作次序和时间顺序为主轴，再搭配每个环节的不同岗位工作标准而进行。如果用上述那些分析方法，就会显得格格不入。
流程类的问题基本都是以标准流程工作说明和流程图来进行细部分析的，找寻的关键点在于造成卡点的原因：
- 流程的卡点出现在哪里？那个环节的主要负责岗位是谁？他具备要求的能力吗？当时影响他表现的因素是什么？
- 信息流进行的是否顺畅？卡在哪里？信息错误？还是计算错误？更或是等候审批时间太长？还是外部因素配合不利造成的？
- 跨流程岗位之间的协作是否顺畅？合作关系如何？有受到人际之间的情绪化因素影响吗？合作的工作标准是否合宜？彼此的沟通是否舒畅？遇到冲突时是否能有效解决？
- 流程本身的管理是否有效进行？异常时能否自动处理？是否有定期的回顾与调整？流程标准是否适时的迭代，并准确的交付到相关岗位的人知晓？是否提供必要的训练和Q&A的支持？
- 有没有科技支持的力量来提高效率和自动化工作的进行？能否自动反馈流程的关键信息给相关执行和管理的人？
4.项目未能准时交付问题
最常可以使用的分析工具是项目管理相关的基本知识和管理工具，例如：
- 项目启动时是否清楚明白项目的意义和考核目标，以及项目范围与限制条件
- 项目成员的选择是否恰当
- 项目规划的WBS是否得宜
- 项目获得高层的必要支持
- 项目风险充分考虑，并有相应的行动
- 项目管理者具备必要的影响力
- 项目有必要的激励或奖惩制度
- 项目的执行有固定的回顾机制和及时的问题处理
- 项目成员充分的合作
- 有必要的预算或其它关键资源的投入
- 其它干扰因素是否过多影响项目成员的投入
- 外部因素的干扰
- 高效的项目会议与跟进机制
- 关键技术的投入
- 必要的信息交换/授权/连接
5.人员生产力不足问题
这方面的分析牵涉到工作流程/标准、个人能力、意愿与积极性、人岗匹配、跨团队协作、上下级工作关系、公司政策、以及部分外部因素的影响。
最常使用的工具是
- 人力资源准备度评估
- 360度扫描
- 岗位分析
- 敬业度调查
- STAR分析
- 工作复盘
经过上述的各种原因的找寻之后，通常建议写下20以上的原因，越多越好。然后使用亲和图法进行相似原因的合并，将本意一致的原因合并为10-15个左右的原因。请注意不是分类，千万不要分为内部原因和外部原因这类的分类型原因，这样无助于后一步骤的分析。
以上只是三部曲的第一步，如何匹配不同的问题搜集各种维度的影响因素，并加以合理合并成有代表性的原因。
2.分析各个原因之间的影响关系，看到其隐藏的系统性关系图（系统思考/冰山理论）
经过亲和图合并后的原因需要确定对于问题的出现具有比较强的解释性。同时在进行进一步分析时还需要注意到原因和原因之间存在“关系”，这是系统思考非常强调的一点。除了原因本身对于问题的影响之外，原因和原因的关系是另一个重要的考虑重点，它解释了为什么问题的发生不是某个单一原因可以决定的。
在无法量化的前提之下，这个环节最常被使用的是冰山分析法。浮出水面的冰山代表的是问题本身，水面下则分别是表面原因、过度原因、根本原因和独立原因。表面决定了问题的直接发生，过度原因不是关键原因，可以暂时搁置，根本原因是重要的系统性原因，需要改变的是制度/流程/规定/机制/领导力等等，而独立原因大多数是外部原因，很难预防，只能快速响应。
3.确认核心关键因素，可以发挥杠杆效应
很像医生治病的理念，解决问题需要标本兼治。所以此阶段分析出来的表面原因和根本原因是最重要需要进一步解决的原因，而这部分的原因通常会起到20/80原则的效果。
这个环节的讨论质量如果能达到很高的水准，通常参与讨论的小组成员会很高兴取得这样的共识，因为这样的共创过程是一个人做不到的，同时如果不用方法，是很难达到这样的高水准共识。此时的情绪高涨会有助于团队成员采取下一步行动。
开会分析得到的结论需要进一步去验证，不要就这样就信以为真。
常见的验证方法包含：
- 利益关系人访谈确认
- 主要对象测试
- 流程执行人与管理岗位的验证
- 竞争分析/对标分析
- 成功与失败案例分析验证
- 理论验证
- 模型与模拟数据验证
常见的实际发生问题
上述其实是一个比较复杂的探索过程，通常只会在未知领域或不确定性比较高的问题分析时才会采取这样的流程和精细的分析过程。然而多数的商业经理人并不具备这样的耐心和能力，他们取而代之的是采取经验式的条件反射和拿来主义式的山寨手法。所以我们可以常常见到下列遗憾的现象：
- 短视近利，只看眼前能做什么，而不是该做什么
- 一味跟风，例如短视频传播、直播带货、拼价格、抄袭设计
- 看似快速响应，其实在做无用功，然后反反复复的解决同一个问题，再怎么加班也不够
- 将帅无能累死三军，不解决根本原因的领导者，会让团队成员缺少成就感，很快就消极怠工或离职
- 资源投入的ROI不高，错误的大比例摆在表面原因而非根本原因，所以能带来的效果有限，但却花了大把金钱和团队时间
- 看不清关键原因是什么，所以什么都改进，或者错误的选择不必要的原因，例如过渡原因，最后的结果就是瞎忙一顿，结果只有获得少许改进
- 坐在办公室就想把原因弄清楚，不走出去调查，凭“我感觉…”做决策，真是异想天开
- 开会有结论就以为是真像，没有验证，就很容易发生自我中心高涨的自嗨模式
- 缺少必要的新学习，想考不充分的经验来解决其实自己不熟悉领域的问题，完全就是缘木求鱼
- 不借助外部力量，无法打开信息茧房的局限，很可能连方向都出现错误，例如政策走向或新技术革命的变革
结语
问题背后的复杂原因分析是非常需要严谨而深入的探索，才能找到比较靠谱的答案。靠经验就能解决的问题，应该早就解决了。所以当一个问题反复重复发生的时候，身为管理者的你就应该自我警惕，提醒自己不要做条件反射式的管理，采取类似医生诊断病情的科学严谨流程，基于客观信息和扎实的专业知识，邀请对的团队和你一起进行理性科学的思考，并进行必要的及时学习，才能提高分析的质量，这样才能期待高质量的解决问题。这个环节的时间投入是必要的，“慢就是快”。
