一个公司/事业部的战略对，团队的强力执行才有意义，这是做对的事，例如亚马逊的打造用户体验的战略优于价格补贴、京东的正品与快速战略送达优于其它平台的海量低价假货。优质的战略决胜于千里之外，牵引着团队能力的打造、资源的分配、业务重点的转变。如果你有机会参与战略规划，恭喜你，你就是有机会改写历史的人，一场从现在走向未来的战略规划正在你的脑海里开始浮现出来。
如果你有机会参与一场战略规划的讨论，请做好下列准备，才有下一次再参加的机会。
1.了解过去的战略落地实施情形，复盘并从中获得一些重要的启发
1）我们以前的战略意图是什么？做了什么取舍？决定做什么/不做什么
2）我们设定的目标是什么？用什么指标来衡量成功？这些目标与指标受到哪些限制？实践效果如何？
3）如果用几个短句来描述过去的战略，那是什么？是否牵引了战略级行动的设计？
4）我们的战略级行动有哪些？是否有足够的创新？实践的成效如果？
5）取得成效的战略目标和行动其背后有哪些成功因素？你有什么启发？
6）未来取得预期效果的战略目标和行动其背后有什么原因导致失败？你有什么启发？
2.刻意搜集一些关于未来可能变化信息，并加以分析，识别机会与威胁
起码有6个很关键的搜寻维度，需要你提早进行相关信息的收集，合称为PESTEL分析：
3.搜集借鉴案例，同行与异业皆可，分析成功关键因素与失败主要因素
例如华为汽车的崛起与小米汽车的快速成功并不是一样的故事，一个侧重于安全与智驾系统设计，一个侧重于外形美观与速度激情，吸引了不同的目标市场眼光。而两家公司一样的是都具备忠实粉丝效应与领导人的营销力量，上述的同与不同造成2家公司巧妙的差异化竞争效果。而蔚来汽车则是不一样的故事，先后开发国内和国际市场，同时诉求理性与感性并存，再加上换电模式与电池租赁方案，蔚来汽车尝试走不一样的竞争之路。
4.获取客户/同事的反馈意见，洞察他们真正在意的事
谁最知道我们的战略落地效果？答案是客户/消费者与一线员工。一个是产品/服务的接受者，一个是将产品/服务交付给客户消费者的人，好与不好，都是最真实的声音。在做战略规划时，不去聆听这些真实的声音，是非常可惜的。但是要记住一点，不论是外部客户/消费者，或是内部一线员工，他们不一定能直接告诉你答案，最重要的是你要能听出弦外之音，而不是简单的复制黏贴。
5.研究竞争对手的动向，他们坚持不变的与即将发生的改变，思考他们为什么这么做
已经入局的玩家在忙什么虽然你不一定能知道全部（其实也不可能），但是你能从他们在招聘什么员工、联系哪些供应商、投资与注册哪些技术、购买哪些公司等等信息进行收集与判断，哪些是他们不变的坚持？哪些是他们试着在快速学习的领域？多做点一点调查远比你躲在办公室空想会好的多。
也别轻忽可能入局的新玩家，他们通常会在现有玩家忽略或不在意的地方进行进攻，例如以前的支付宝和滴滴打车，他们进入的机会都是现有主要领先公司忽略不做的地方进行创新改变，才能换来现在的主导江湖地位，一个对你虎视眈眈的人你都不在意，哪天他把你打倒了，怪谁呢？
6.展开提前的系统思考，试着想清楚不同事物之间的复杂关系
一个非常不容易实现的战略目标，背后必然有一个不太简单的成长飞轮，例如最近黑神话悟空游戏的成功，这样的3A大作过去不是没有人做过，但是为什么鲜少取得如此巨大的成功，甚至于并不是来自于世界级的游戏王者：腾讯公司的作品，其背后必然有一些与众不同之处。上述5点的信息收集都是为了让你能在脑海中拼凑出一幅不一样的画面，那幅画面能让你在未来能带领团队看到一样的作战地图，打同样的一场仗。
同时，造成一个现象级的成功案例，其背后的影响因素不仅多，而且彼此之间极可能存在复杂关系，如果没有想清楚，极可能造成东施效颦的悲剧。以下是我个人对于黑神话悟空的系统思考，其中以极致的用户体验带来市场传播和用户满意做为最主要的驱动因素，不采用传统的商业模式来破坏用户体验，游戏引擎、美术风格、音乐制作、防盗版技术的使用都为了提高用户体验而服务，形成了非常好的综合力量，而对于游戏的热爱转化的领导力则成为最底层的支撑力量，也造就了这个非凡的世界级3A游戏大作，同样类似的案例可以在华为与小米公司看见类似的故事，特别是最近热销的华为与小米汽车。
7.主动思考董事会及高层管理团队的期待
每个事业部或专业团队都有它的定位：利润中心或成本中心。展望未来董事会或高管团队对于你所在的事业部或专业团队会不会产生不一样的期待，例如从成本中心转化为利润中心，就像很多年前的京东物流，本来是服务京东商城就好，后来就被要求要转化为利润中心，期待他们向外找寻其他客户及收入来源。亦或是你的团队本来就是利润中心，而业务的发展从快速成长到逐渐增速放缓的阶段，此时的业务增长要求也被期待老业务保持一定的数量即可，但是新业务机会的成长则需要保持较高速的发展，如此将第一曲线和第二曲线进行有机的组合，才能带来合适的财务绩效表现，给投资方和公司团队成员一个积极的成长信号。
利润中心需要关注3类型的业务机会：
1）核心业务：主要的收入来源，大约占整体收入的70%～80%，需要贡献主要的利润，部分业务有可能要收缩
2）成长业务：次要的收入来源，大约占整体收入的20%～30%，是未来的发展主力与投资的主要选择
3）新兴业务：充满希望的未知可能，无法贡献收入，但是需要提前投资及准备，会花费一些投资
成本中心需要关注3类型的工作内容来产生必要的被期待工作价值：
1）基础型工作：属于使命必达的工作，通常是最基本的专业工作内容；
2）响应型工作：为了满足内部需求部门的专项工作，例如质量改进项目、生产力提升项目、公司/事业部级别的人才发展计划等等，按照每个团队支持的内部对象和业务需求来决定高优先级别的项目；
3）引领型工作：基于自身专业的发展趋势和技术力量来考虑的引领型项目，而非配合其它部门提出的需要，例如IT团队推动AI自动化项目来改进公司其它部门的工作成本、效率和质量。
很明显的，利润中心和成本中心被期待的目标存在很大的差距。进行战略规划时，需要充分考虑到定位的差异和阶段性目标的差异，才能制定对的战略目标和战略规划。而事前对于这些差异性的思考和信息的收集，就成了非常重要的事前准备。
8.回归团队使命，思考什么是该做的事
你的团队使命是什么？有成为战略规划与关键决策的依据吗？如果没有，那就太可惜了。
什么是使命？使命是一群人为另一群人矢志不渝在忙的事，例如阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，特别体现“客户价值”，而非自嗨。打造平台的公平交易、赋能商家、财务支持商家、有效的流量广告与引流措施等等措施都会成为战略重点，花大钱补贴消费者也是为了拉动需求侧来创造供给侧的经营效益，专注在线上交易的生产力远远的比去发展线下零售渠道/服务渠道重要的多。
使命会让团队在做战略决策时成为最重要的考虑因素，关于市场选择、战略定位、战略选择、商业模式、战略重点等等内容，都需要以使命做为最重要的牵引，而不能偏离，否则就丧失了团队使命的意义与边界。
好的战略规划来自于充分的信息收集和深度的思考，绝对不是一件简单的事。如果你有机会参加战略规划会议，上述的几项重点内容，请你提早准备，让你自己在最关键时刻发光，让自己被看见与众不同的价值，这一场思考的盛宴会因为有你的参与而变的意义非凡。
