行动学习在最近20年已经成为500强企业的一种强力人才发展手段，从我参与过的腾讯、滴滴出行、无限极、福特、中国南山集团、中国外贸信托等等公司的行动学习项目来看，一个好的行动学习结项汇报是一个很重要的人才亮相形式和学习机会，企业的高管和人力资源主管将会在这样的场景下评估自己看重的人才经历了什么样的成长历程，并且是否经得起过程中的层层考验，这样的璞玉“抛光”过程，将会决定谁有机会进入下一轮的考验与升级之路。
在此我提出5项关于行动学习结项汇报的提醒：
1.使用结构性框架组织内容，做减法而非做加法，Less is more
2.说出你的心路历程与挑战，而非你做了什么而已
3.提供客观事实，而非自己的想象
4.说出你做了哪些管理系统的优化与标准化，而非停留于个人的灵光一现
5.展示个人领导力如何在团队合作中发挥关键性作用
1.使用结构性框架组织内容，做减法而非做加法，Less is more
如果你的行动学习课题是解决问题，采用合理的问题解决框架是你的第一的选择，例如FOCUSPDCA。如果你的课题是业务创新，那么采用FastForward 4D业务创新框架会是很好的选择，其逻辑结构与问题解决完全不同，不能混用。
我看过几个邀请我临时去救场的行动学习项目，都是用错了逻辑框架，导致团队成员觉得很别扭，无法充分发挥他们的所思所想，才会临时更换友商的外部教练，邀请我去临时帮忙调整项目设计与执行。
运用对的逻辑框架固然重要，但是同时也需要考虑不同阶段的汇报差异。例如时间超过6个月的行动学习项目通常会有2次汇报：中期汇报与结项汇报。如果你已经过了中期汇报，那么代表你的项目起源/分析/解决方案都已经被有效论证，结项汇报时就无须再次大篇幅的汇报同样的内容，仅需要重点式的回顾前期重点即可，花1-3页的内容介绍篇幅即可，其余的内容应该着重于落地执行的效果/数据/反馈意见，并从中你有哪些洞察与后续行动的调整，以及你的领导力或团队合作有什么反思。这样的汇报内容意味着领导们要看到的是你的认知“顿悟”，而非你做了什么/取得了什么而已。别忘了，你是公司看重的重要无形资产，这是评估行动学习是否带来增值的关键时刻，你所做的项目可以暂时没有成果，但是如果你没有任何进步，那将会是更遗憾的事。
汇报时请多加强这些内容：
1).客观事实，例如行动后取得的数据、客户/消费者/合作方/员工与主管的反馈声音、阶段性里程碑、KPI；
2).个人感悟，特别是关于认知改变、对于价值观/文化的体会、突破团队合作障碍、创新与改变的心路历程、个人领导力的实践心得；
3).改善、创新与标准化的建议，你的行动价值在于协助组织产生系统化改变，例如招聘制度、激励方案、创新机制、信息分享与沟通机制等等建议，要站在组织视角来有计划的“设计未来改变”，而非受制于现状而已。
2.说出你的心路历程与挑战，而非你做了什么而已
行动学习成为关键人才发展手段的重点就在于设立一个平台让人才在其上接受挑战，而非享用福利（例如为了年质到了某个阶段而给予的传统培训课程）。给予挑战不是目的，看见人才如何迎难而上才是关键。如果人才只能利用自己的职权来解决眼前的问题，绝对不是上等人才。一个高质量的行动学习项目应该能让参与者体验一个完整的学习历程，从一开始的无知到中途发生的认知突破，最后能一步一脚印的走上开悟之坡，这才是对人才的计划性训练，要看的是人才是否能“顿悟”并且吃高级的苦，做正确而有意义的事。
能带来突破性进步的行动学习项目通常需要精心设计以协助参与者经历过程上述的历程，所以在结项汇报时如果参与者总是在谈项目如何改进，却谈不出个人领导力如何发挥或团队合作的障碍如何突破，那这样的项目与QCC或传统的问题解决项目没有差别，焦点在于眼前问题的解决，而非长远创新成长机会和人才发展，其意义也就大幅的降低。
3.提供客观事实，而非自己的想象
项目的不同阶段需要呈现不同的事实信息：研究阶段需要问题的真实信息，例如业绩表现、客户满意度、用户体验评价、财务成本分析、流程绩效表现等等客观存在的信息，而执行阶段则需要看到改善或创新解决办法带来的改变或取得的成就，例如阶段性里程碑的取得、用户/消费者/员工的声音、业绩表现等等，这样的执行成果要拿来与项目设计预期目标以及改善前的状况进行比较，才能看出项目设计与执行两个阶段因素的解释能力，因为有时候设计的很好，但是执行的很糟糕，落地执行的结果也不会太好，那么后续改善行动主要会着重如何提高执行力，而非大幅度改变项目设计。
结项汇报时需要提供上述客观事实，而非参与者的个人感受或猜想，这样才能提高汇报品质和可信度，并作为后续行动的重要参考。
同时为了提高聆听汇报的高管能在短时间内充分理解你想呈现的重点，以下提醒你3项汇报技巧：
1).掌握图片》表格》文字的力量
一张好的图片可以替代1000个文字，例如下面的简单示范，你要讲述节省成本低几个切入点，那一张简报页面最能体现你想表达的重点？
很明显图4最有力量，主标题+副标题+图示（必要时有关键动画）
2).注意你的语气、语速、姿态、说的方式。
运用逻辑化结构“说”你的故事，而非读报告给别人听，并留意多说别人关注的，而非自己想说的而已。
上述第一点主要就是这里的视觉效果，你如何让他人“看到“你的内容，占据了55%的效果，而你如何”说“则是这里的”语言“和”声音“，一共影响了剩下的45%效果。
如果你的视觉内容不够好，那么如何说就变得更重要了，你的事前练习会给这个部分带来很好的演练效果。
3).做好充分的事前准备，并且练习、练习、再练习。
你需要知道谁会来听你汇报，他们的不同立场和个人兴趣会导致他们关注什么？不关注什么？你最好提前知道，这样的知彼知己可以为你筹划更好的汇报效果。
4.说出你做了哪些管理系统的优化与标准化，而非停留于个人的灵光一现
行动学习是对高级人才的一种发展和考验手段，所以要看见人才对于管理系统的优化、创新与标准化的思考是非常重要的考虑。好的高级主管要懂得利用系统的力量来提高组织的生产力和工作品质，而非消耗大量资源来弥补低效率的工作过程和糟糕的工作成果。
系统化的改进需要管理者们在行动学习分析和落地2个阶段都有深度的复盘思考能力，同时最好深谙系统思考的精髓，并懂得在组织层面解决问题，而非头疼医头脚痛医脚。而系统性改善的背后是全局视角与懂得找到关键的杠杆点来发挥有限资源的最大化利用，这正是聆听汇报的领导最想听见也最想得到的建议与好处。一个人的灵光一现绝对没办法让组织建立长久的竞争优势，而是需要思考如何从体制改革的角度来发生变化，让更多人知道该如何做才可以收到类似的效果，这样才能收到长治久安的效果。
5.展示个人领导力如何在团队合作中发挥关键性作用
在行动学习项目体现个人领导力的进步是很重要的设计，虽然很多国内的行动学习项目嘴上说这个部分很重要，但是往往在实际执行中往往忽略，无法看见真正基于事实评估的领导力展现，这很大部分需要HR团队掌握领导力发展项目设计的能力。
如果HR团队没有足够将此部分做得很好，以至于行动学习的参与者无法非常量化的展示领导力的发展变化，以下则是在最后结项汇报前的2个补救之道：
1).自己回忆并整理一些关键时刻的事实，并关联到自己待发展的领导力行为。
例如你在某次行动学习会议中力排众议，过程中虽然引发了不少争议，但是最后获得了团队非常认可的共识。你面对冲突能积极以协作的视角带领大家看见被忽略的某些重点，并且能以果断的沟通方式在表达自我意见的同时还能让别人感到被尊重，这样的具体事件有客观的人事物存在，会是你刻意锻炼领导力的很好佐证。
2).获得与你共事的同事/下属/上级主管/外部伙伴对于你的领导力行为进行客观的反馈
他们的反馈意见你可以进行一些统计，例如多少人认可你的领导力行为（注意：不是你的个性或态度），他们的评价给了几分？这样的小规模统计也是可以做为非常好的参考事实.
高质量的行动学习项目一定是不简单的，问题解决的有效性、系统性的建设意见、个人领导力发展、团队合作的品质，如果你能掌握上述要点及技巧，而将这四个效果都能很好的体现出来，一定能完成一个备受瞩目且肯定的行动学习结项汇报。
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