我们活在一个可能没有真相，但是充斥着各种看法的世界。一个画面、一份报表、一个事件，其背后都可能可以看到不同的人有不同的看法，并有不同的主张或坚持，例如我个人对于电力驱动汽车发展的暂时不赞同意见，源自于我对于电力的产生、储存、利用、回收等这一系列过程中并不环保的认识。但是我理解不同利益相关方想要大力发展电力驱动汽车的战略想法，以及其产生的补贴和优惠措施，同时还利用某些KOL来宣扬电力驱动汽车的未来性以及先进性。我们对于同一件事可以有不同的想法，即使我们所了解的阶段性数据和事实是一样的，因为我们有不同的目的，所以会产生不同的主张。这个世界或许也因为这样的差异，才会变得更多元精彩，产生更多有意义的创新，从我们经历过的录音带演化到mp3和现在的线上销售模式，这个世界就是需要有不同的声音和想法，才会变得更精彩。
企业的管理者在面对经营的各种状况时，能有多大范围去接受不同的声音？明明业绩下滑的已经很厉害了，你还能慢慢的听取所有人的不同意见，并且慢慢等待大家达成共识吗？这样管理者的价值体现在哪里呢？你的上级又将如何看待你呢？他们等得及你慢慢出成果吗？这一连串的拷问都在提醒我们面对某些现象，我们需要有些立即行动，同时对于花时间才能解决的某些事情，则需要采取不同的措施，才能交付可接受的成果。
通过现象看本质的提醒1:区分人的问题还是业务/任务的问题
萨提亚(心理治疗大师)提出的冰山理论是一个非常形象的比喻：我们整个人就像是一座冰山，能被别人看到的行为部分是非常小的一角，而隐藏起来的可能是被我们一起忽略的“内在”。只有真正弄清冰山究竟都包含哪些方面，才能看到真正的自我。
如果将业务或任务的管理从问题解决和系统思考的角度来看，冰山模型也可以切换成另一种管理语言来解读，也就是水面上的是已经发生的问题，而水面下的可以分成3种不同的原因：表面原因、过渡原因、根本原因、以及独立原因，不同的原因的管理活动会发生差异。管理者使用冰山理论来解决业务问题和员工问题时，需要切换不同的视角而使用不同的核心内容来提高自己解决问题的能力。
通过现象看本质的提醒2:不要被混乱的现象给误导了
当发生问题时会看到很多混乱的现象，例如人们的争吵不休、肢体冲突、恶言相向/无言以对，有人在抱怨公司多么不给力，有人在说竞争对手多么没有底线，同时也有人在抱怨公司的产品有问题和营销活动缺乏针对性，面对这一些不满的声音，首当其冲的管理者，你会怎么办？
别被这些混乱现象扰乱了你的思维！除了一些共情的话语你需要表达之外，请不要立即随意开口承诺。你需要做的是分清楚什么是问题？什么是原因？什么是解决办法？千万不要把这三件事混为一谈。
你需要做的第一件事情是澄清发生了什么？谁很关心？谁的利益受到伤害？原本的目标是什么？主要看哪些指标？现在的真实表现如何？差距最大的是什么？了解真实的现状与理想目标的差距是你最重要的一步，除了表达同理心的沟通之外。
你需要做的第二件事情是了解不同人的想法：关于为什么会发生这个问题。不同人的想法很可能不同，因为他们可能经历不同的过程、知道的信息不一样、个人三观不同、立场不同等等差异因素，多听听他们的声音，多问为什么，多了解事情发生的过程，澄清的越清楚，你能掌握的信息程度就会越高，同时需要与上一个动作具备同样的同理心，理解并表示出来你的情绪，让其他人感受到你也深感遗憾（并不代表你的软弱或失去立场）。
第三件你需要做的事情是澄清“问题—原因—解决办法”的不同，不要混为一谈。积极争取大家给你一些时间去做整体的改善，同时你也承诺立即做点什么是能赢得多数人的认可，这样你才能赢得一些时间来做更好的分析与提出有效的解决办法。
通过现象看本质的提醒3:深刻洞察问题背后的关键原因
面对业务问题的时候，针对表面原因和根本原因管理者需要进行标本兼治的管理行动，例如业务绩效的下滑，其表面原因可能是外部合作伙伴的积极性下降、竞争对手的价格竞争，而根本原因可能是产品的同质化和品牌价值未受到目标市场的认可。如果上述原因是正确的/大家认可的，那么管理者需要迅速的针对外部合作方进行有效的对话，了解他们的想法，并满足一部分他们的诉求，否则短期内面对竞争对手的价格战，业绩表现肯定继续下滑而且很难继续止住下滑的趋势。而针对根本原因可能需要有短期和长期的解决办法，例如迅速的推出有针对性的市场营销活动和投入不少资源在不一样竞争力的新品研发，类似的真实案例在日产复兴计划和苹果从iPod、iPhone、iPad以及商业模式改变的再造历史，都可以看到核心管理团队在企业艰难时刻如何思考解决重大问题的重要决定如何影响着公司的发展。
解决表面原因通常是一线年轻管理者就可以参与并改变一部分现况的决策和行动，而改变根本原因通常则需要年轻管理者发挥积极影响力给到有决策权的管理者一起共同面对，才能真的有有效解决。年轻管理者在面对这样的艰难现况时，一定不要放弃自己影响他人的机会和希望，如果连积极的你都放弃了，那怎么能奢望这件事能有所改变。此刻看着这篇文章的你如果是企业的高管，你会发现根本原因有很大程度上与你有关。这并不意味着是你造成的，或许有历史因素参杂其中，同时越是根本原因，越有可能是一种系统性因素，是一种基于过去发展而积累下来的制度，在过去是合适的，可能随着时代的改变，到了该调整的时候，这样的现象非常体现高级管理者的价值：做系统性改变，而非头痛疼医头，脚痛医脚。亚马逊和Uber的核心创始团队看待当时的线上商城问题和打车的不便问题都进行了系统思考，并分析了事物的本质，而提出与当时现有服务商的不同做法，现在历史验证他们当时的大胆想法是改变历史的重要决策。
通过现象看本质的提醒4:积极面对压力，发挥影响力解决问题
面对企业的业务或任务问题时，不论你是高阶管理者、中阶管理者、一线管理者、抑或是项目经理，都会有时间压力、资源不足、能力不足等等限制条件，这会导致很多管理者发生短视现象：隧道效应，亦即眼睛只能看到隧道中前方的一丝光线，一门心思就会奔着眼前的事物而去，至于以后该怎么办，通常比较不会积极关注，因为需要影响的太多而自己能掌握的太少，如果是受到没打算在公司待太久的因素影响，那所做出的决策可能更加短视。所以一位心智成熟的积极成长型管理者在面对某些现象或问题时，一定要能拨云见雾，通过现象看本质，合理的使用冰山理论来协助自己进行系统性思考，看见本质的问题到底出发生哪些地方，并进行针对性的管理措施，才能像高明的医生一样针对问题进行标本兼治的管理。
不同层级职位的管理者在面对问题时都一样会感觉到压力，只是反应程度的大小不一样，以及面对的态度和行为有差别而已。越是低层级的管理者越容易关注眼前的紧急待解决原因和行动，而中高阶管理者则应该关注需要长期投入解决的重要原因，并同时调动团队资源和行动，针对重要原因采取标本兼治的管理行动，其背后都需要管理者提醒自己要通过现象看本质，掌握到事务运作的本质，才能有效的改变现状。希望看完此篇分享文章的你能迎难而上，积极面对问题和重要原因的改善，并因此而获得成长和同事的友谊，相信通过不断的试炼，你自己和团队的表现都会更好、思想也会提升、同时对于事物的看法会更全面而深入的理解。
如果你有一些管理或领导力上的疑问，欢迎你提出问题，我们很愿意帮助你。
