管理6大重点，才能体现管理者应有的价值

工作中的你肯定是负责某部分工作的人，你想过如何全面性的看待你的工作和工作的价值吗？如果你现在没有答案，代表你心中少了一幅蓝图来展开你的工作重点，往下看你就可以看见全貌和六大管理重点，你的疑惑将一点一点消失。。

VUCA环境下焦虑的经理人越来越多

王经理是某公司的销售经理，负责华东地区上海市场的工业自动控制解决方案的销售，他进公司已经5年了，初入公司的时候工作表现比较收到领导的肯定，很快就做出亮眼的成绩，然而最近2年因为受到疫情影响，表现则差强人意。面对这样的处境，王经理开始忧虑如果继续这样下去，自己会不会有被要求离职的危险？

“一个基层经理究竟要做到什么表现，才是应该有的基本水平？做到什么样的表现，才是杰出的经理？”这样的声音，开始不断的围绕在在王经理心中。

一个企业要达到它的使命和经营目标，采取专业分工和跨部门协作是一个常见手段。传统上以KPI / OKR这样的目标管理方法来进行目标的制定、分解、复盘与改进、迭代管理等等工作。在这样的一套管理系统之中，不同层级的管理者和不同专业的管理者形成了一个分工体系，以帮助公司的有限资源在这样的体系中高效运作。

管理6大重点体现管理者价值

下图就是不同层级的管理者如何把握全局的管理重点和价值的体现。

上图的结构要分别从横轴与纵轴来看，横轴+虚线的水平图块展现的是一个层级的管理者需要管理的不同类型工作，例如基层经理要的维护工作占据60～70%的比率，而改善+改造的时间则占据30～40%的比率。高阶主管则完全相反，创新+改造+改善的占比超过90%以上，而维持则只占有5%左右的比率。

上图的另一个含义则是不同的主管在创造不同的价值。中基层主管的价值最终体现在如何让公司的产品或服务变得更快、更好、更便宜（性价比），而高阶主管的价值则体现在能为客户带来更不一样的产品或服务，这样就可以给公司创造更多生存空间。

如何做才能体现上述的重点和价值呢？以下是6大管理重点：

看市场：存量+增量市场分别是什么？空间有大多？
找机会：客户未满足需求是什么？我们的竞争力在哪里？客户关系如何？
定策略：SWOT分析的结论是什么？波士顿矩阵分析的结论又是什么？
抓重点：放大优势需要做什么？直接硬拼又要做什么？借力使力该如何做？
强执行：你该做什么？需要别人如何配合？节奏如何把握？困难或风险如何解决？
快学习：你的专业力需要提升什么？如何快速转化？体会与成长如何成为下一步的行为改变？

回到王经理的案例，他服务的公司是提供行业化解决方案的专业化公司，他的工作职务是销售经理，所以他的价值体现在可以将产品的销售按照公司针对不同市场的销售政策和工作规定，以专业化的销售模式进行更多的销售，并在此过程中解决与销售相关的问题，例如供货不及时、服务不及时、新需求的响应不够快等等问题，但其最重要的工作表现仍然体现在销售业绩的达成和客户的满意。

为了要达到核心工作的表现成绩，王经理需要在存量市场里面找新机会，也需要在增量市场中探寻销售的商机。短期内可以出成绩的一定是存量市场的机会，他需要在老客户中挖掘新机会、或是找出老需求的新销售机会，例如产品升级换代的需要。而需要提早投入一定时间去挖掘和培育市场的，一定发生在增量市场机会，过去没有涉足的其它行业制造工厂，例如预制菜工厂或食品加工工厂，就会需要他专门主动上门拜访去了解需求，才有可能跑出新的业绩表现。而对于这样的新市场，王经理需要学习行业know-how，建立初步的客户关系，学习用行业术语来介绍产品特色是如何满足客户的需要，所以在执行销售计划的同时，王经理也需要快速的复盘和学习新的知识，才能改变自己的认知水平。

如果把上述的工作重点转化到王经理的每天工作重点，就意味着他需要把60%的时间用来耕耘老市场老客户，把30%的时间用在新市场新客户的拜访与沟通，留下10%的时间进行专业学习与内部沟通，这样才能从时间的分配上体现他把握自己不同市场机会的重点工作特色。

同时在市场多变化而且不能确定其投入产出比的时候，公司通常会采取比较保守的态度来进行有限度的尝试，并且不太可能开展大规模的人力培养计划。像王经理这样的情形，会更需要用自己快速学习的力量来打破僵局，并在这样的过程中一边成长一边创造工作效益。