你的行业受到这一波不景气的影响吗？你们公司还培养人才吗？没有人才你们公司还能健康的发展吗？高级的管理者和HR伙伴需要考虑如何让公司健康的成长，这样的重大决策需要有一定的提前量来进行相应的准备，而非短期视角下的裁员或挖人。
不确定的年代，不确定的商业变化
VUCA不确定的年代似乎从来没有如此清楚的展现在我们眼前，曾经的辉煌嘎然而止，不知从哪里冒出来的企业突然成为万众瞩目的新星。
- 曾经的经济发展主要支柱房地产行业的崩坏，带来一系列的社会问题，包含失业、欠款、企业和个人财务危机等等问题，同时靠房价暴涨而致富的美梦开始破灭，更导致一般工作人口失去财富快速积累的可能，影响了市场的消费能力下降，内需市场需求很难短期内恢复以往的旺盛景气；
- 高科技行业的国际技术与产品的输出限制，打压了不少高毛利行业和产品的发展，减少了金融市场的投资机会，让这些曾经很有希望的公司顿失生机与后续的动力，没有金融活血的注入，几乎要让这些公司立即陷入困境，例如那些倒闭的上百家芯片公司，每家的投资额都是百亿起跳，影响面确实巨大；
- 后疫情时代的商业洗牌让很多经济实力不强的公司无以为继，家底深厚的公司在此时比较能抵过寒冬的考验，而类似的现象已经发生在20～30年前的日本企业，松下、三菱、索尼等等公司都走过这样的困境。
- 一二线城市的人口变迁发生逆转，缺少工作机会却又要承担高居住成本压力下的外来人口很难继续在一二线城市等待工作机会，而这些已经过上了大城市生活品质的一群人回到曾经居住的三四线城市，对于生活品质的要求和生活方式的转变，会带来三四线城市的潜藏新商机；
- 两极化的M型社会正式到来，高收入和低收入的成为主要人口，中产阶级大量消失，尤其在AI科技的加持下，过去低效的生产力即将被取代，会给现在躺平的中产阶级人口重重一击；
- 赚吆呼赔老本的新能源汽车会不会成为另一个房地产行业？这是个待观察的现象。几家在中国市场销量领先的新能源汽车公司并非都是盈利的企业，如果金融投资者的信心动摇，将会发生很难逆转的骨牌效应。特别是现在的新能源汽车其实并不环保，主要能量来源仍是石化燃料，这样的技术是先进国家不愿意使用的技术，却在中国异军突起，但没有解决不环保的这个老问题，不知道会被拖延多长时间才会爆雷。或许当氢能源和eFuel的技术普及时，现在的新能源汽车的辉煌就是昙花一现了；
- 社交媒体上的全民低价卖货，是另外一个未爆炸的雷区。不仅没有促进商业的良性发展，更是被少数人变成图利的机会，而且其错误的付出成本很低。当全民都在拍短视频、追流量、直播带货时，供应链没有合理利润，网红和MCN反而赚了大部分的利润，那么还有多少年轻人愿意吃苦耐劳的投入基础科学研究，未来有多少人小时候作文的愿望会是成为科学家呢？全民卖货的社会是不可能成为武藏曲线中的高技术与高利润局面的。
匹配战略选择，决定人才培养方法
面对不同的生意机会，一个企业需要先清楚2件事：不可预测性和可塑性，如下图的战略调色盘所示：
- 左下角的经典型战略，人才培养的方式属于传统类型，在职教育与项目制培训还是主力方式，时间跨度会比较长，一般是每年6-12个月，通常会安排年度的进阶发展方式，匹配公司的岗位能力模型，从项目/产品经理班、初阶经理班、高潜人才班、到高管后背班等等类型的学习班或人才发展项目，发展方式则包含结合内外部专家的学习班、企业参访、外部学习班（例如miniMBA）、行动学习、绩效改进项目、人才教练、内部导师等等最丰富的人才发展方式；
- 左上角的适应型战略，人才的培养的方式主要是在项目中学习，以创新和解决问题为主的培养方式，可以采取短期冲刺的主题学习班，时间为期4周到8周，搭配人才教练和内部导师是绝佳搭配方式；
- 中右下角的愿景型战略，人才的培养需要在创新项目中历练，快速学习，向他人借鉴与学习是一种捷径，让发展中的人才与世界级人才一起工作是最好的发展方式，通过快速学习与反思，上级主管如果能发挥人才教练的效果，会起到非常好的效果，我自己曾经经历过类似的杰出教导，不仅业务上能出效果，学习者也会非常感谢公司和主管的支持与教导。此类人才发展的时间跨度通常会超过3年以上，需要有战略眼光并且耐得住寂寞，从商业的底层结构设计开始，一步步到商业魔术的设计，人才所接受的训练范围和内容是最接近CEO或BU负责人的视角。
- 中右上角的塑造型战略，主要是需要能打造业务生态型的人才，可以学习既有成功的生态圈商业模式，外部参访和理论学习的结合是很好的发展人才方式，尤其需要突出战略视角、破局思维和协作谈判能力，如果能有1-1的业务指导和人才教练的帮助，可以大大提高人才的学习效果；
- 最右上角的重塑型战略通常不会启动人才发展计划，此时做重要的是按照业务机会重新大范围的调整组织结构和人才密度，会发生大比例的员工失去工作岗位的现象，只有极少数关键岗位的员工会被视作不可多得的人才予以重用，并提供短期的快速学习机会，例如外部学习或特别请专家指导。
结语
人才的发展应该匹配公司的业务战略规划，而不是被视为员工福利。不同发展状况的企业，需要优先想清楚自己接下来的发展重点，并按照战略调色盘中的5种选择，进行不同的人才发展计划，并选择合适的人发发展方式。
不确定的年代更可以看出人才的价值。当别的企业看不清楚想不明白的时候，自己公司的人才已经能洞察先机顺势而为，并且提出创新的解决方案，这是我们最乐见的企业发展与人才发展同时有效并进的理想状态。
