行动学习(Action Learning)的全景图在很多人的脑海中是缺失的。而行动学习在中国市场从冷门的人才发展方式到现在成为显学，花了大概10年的时间，成功与失败的案例占比是多少，我没有看到具体的统计数据📊。在我的经验里，相对成功的比率大致在8成左右，也有2成左右没有达到一开始的设定目标，其背后与人们缺少行动学习全景图有很大的关系。
行动学习的六要素
WIAL世界行动学习协会推动的行动学习一直在强调六要素：主题选择、合适的团队、高质量的教练、高质量的提问与反思、及时的学习、采取行动验证。
看似好像很简单，其实暗藏玄机。
在我的经验中，选择主题这件事已经足够获得重视，但仍然多数都做的不好。我在《为什么好的行动学习选题并不多见》这篇文章已经分析过了。而上面的六大要素中最常被忽略的是提问与反思、及时学习、采取行动这三个要素。这里面有教练的原因，也有小组成员的原因。
一图看完行动学习的全景图
如果用上帝视角来看这一切发生的现象，并用时间轴来梳理所有的流程细节，就可以有一个全面的了解。
如果再继续细分时间轴的要点，并以流程图的方式来描绘全貌，那就可以看到更多细节。
上面的全景图中，你可以看到很多配合的细节，例如：
- 项目目标及衡量标准除了必须符合SMART原则之外，需要拿来评估项目设计的合理性
- 项目设计中把行动学习当作唯一发展人才的方式？还是需要配合别的发展方法变成混合式人才发展项目？
- 内部导师和内部教练与外部教练之间如何分工和协作，才能在关键节点帮助项目成员
- 项目的规定如何成为指引来规范学员的行为，并在关键时刻做为决策的依据
- 个人领导力发展如何在行动学习会议中锻炼，并在其它场景下继续有效锻炼。发展人才的领导力才是重点，不是做项目，项目只是载体。
行动学习项目必然要实现的目标和匹配做法
行动学习不是绩效改进项目。不能只看项目的改进绩效。
一个高质量的行动学习项目一定要看到下述这几个重点：
- 问题有效解决，而非提出解决方案的设想就好。要看结果，不是有想法就好。
- 提出能系统性的体系改善建议，以改进组织的整体运作，而非头痛医头脚痛医脚。意味着要强制团队成员以组织视角来看待项目改善和组织进化，而不是自己会做/能做什么就改善什么。这种高度的转变是一个一定要发生的，这才能结合人才发展项目为未来储备人才的目的。
- 有效提升个人领导力，这点需要与IDP结合，并配合内部导师/行动学习教练，进行有效的锻炼，并获得客观的反馈信息，绝对不是感谢CCTV这种没用的感谢词。这点是绩效改进项目忽略也不在意的，同时也是很多打着行动学习的旗号，但是做着引导研讨的伪行动学习项目缺失的。
- 困难的问题解决是通过项目团队的有效合作才能做到的，而非靠个人或少数人来完成，否则失去组建团队的意义。如果一个行动学习项目的完成是靠少数人而成功的，那这个项目是失败的。
- 将团队合作这个环境是做领导力练习的试炼场，自己尽力练习，并从教练和团队成员别人那里获得有效反馈，这样才能知道所谓的领导力发展不是停留在意识形态，必须转化为具体行为才是真正的目的。刻意锻炼+获得反馈+深度反思=真正的进步。
- 项目过程中一定要发生额外的学习，来匹配课题的研究、原因分析、以及提出创新的解决办法。而这样的额外学习通常不是HR团队预先安排好的主题学习课程，反而应该是团队成员自己觉得需要，并自己发挥影响力去争取额外的资源进行学习，不是依赖公司提供资源。
结语
行动学习不是作报告，不是例行开会，而是要将这个过程视作是领导力发展的机会，以项目为载体，锻炼自己的领导力和团队合作能力，在行动学习教练的启发下发生一些很重要的转变，如此才能看见自己内心的变化和领导力的成长，而非堆叠一堆报告内容就以为自己进步了。
对于组织行动学习项目的HR伙伴而言，项目设计是最重要的灵魂，将各种资源和项目进行有机设计，以达到项目的目标。过程中要保持一点耐心，将学员们的碰壁现象，视作是他们从愚昧山峰跌落失望之谷的契机，没有这个历程，他们很难来到开悟之坡，这样的历程是他们的成长路径，千万不要因为HR自己心急而揠苗助长，这个过程的变化如果管理得当，将会给学员创造一辈子的回忆，而这才是成人真正的成长历程。
