很多年前我还在担任一线管理者时，每周复盘是我必定参加的重要会议，而且是每周最重要的会议。我和同事会从不同的城市赶回总部开会，3个小时的会议，讨论的是集团10家医院的经营复盘。每个地区性的责任中心（地区经营经理）都需要汇报每周复盘的内容，我就是其中一位。当时每次的开会都十分紧张，因为我需要汇报地方业务的发展策略/目标/关键行动的执行、绩效达成情形、检讨成功与失败原因、反思管理系统的改进、以及后续行动和自我的认知改变。这样的训练一直到我离开当年的医疗集团，每一周都持续进行，除去重大节假日休假之外，几乎每周固定举行没有间断，这对于当年还很年轻的我而言，是一个最好的实战学习，结合着科学理论与实际经验的论证，每一次半天的复盘，都是我既紧张又最快乐的时候，不管在外地工作多忙多累，周六上午的复盘会议我总是翘首以盼。
复盘是管理者的一个重要关键能力，我从担任年轻管理者时就深有感触。从PDCA的管理循环叫来看，它就是其中C（Check）的功能。但凡从事业部管理、部门管理、团队管理、一直到个人业务管理，亦或是重大项目管理、以及季度/半年度/年度回顾都是非常重要的应用和管理场景。学会业务复盘，不仅个人受益，也可以做为团队积蓄知识的无形资产管理的一个重要分支。
多数人在复盘上发生的错误
很多人在复盘时会发生一些不应该发生的错误，以至于无法发生应有的复盘效果。
- 害怕被批评，掩盖事实和信息
- 只通报好消息，淡化坏事件的信号
- 只讨论没做好的事，忽略了做得好的事更值得分享与扩大影响力
- 只分析别人或公司的原因，避谈个人管理和领导力的缺失
- 只提大而空的建议，没有实操性的想法 / 只提要求别人要做的事，对自己的行动却只字未提
- 停留在业务讨论，没有领导力的反思，忽略了人和团队的力量
- 总提需要增加资源才能做好某些事，绝口不提如何运用现有资源或外部资源来提高资产利用率
- 听不见别人的心得总结，没发生在自己身上的事就事不关己
- 千错万错都不是我的错
- 执行的人指责规划的人有问题，规划的人说执行的人没能力还找借口
以上10条之外，我还可以继续写下更多常见的错误行为，因为即使在不同公司，这些行为的重复性实在是太高了。做为顾问的我，看到这些画面，有些时候总会发生时空穿越，回到我还是小经理的时候，是怎么被前辈教育和批评的，而历史总是重复在上演。
如何做好复盘，展现个人魅力
如果你是参与者（年轻经理/专业技术人员）参加项目复盘
- 先提前了解项目复盘的目的/时间/参与人员/期待结果
- 提前准备好相应的数据和调查发现，特别是有量化的执行效果的数据和参与者/使用者的意见反馈
- 提前和关键人员通气，了解他们想说什么？有没有矛盾之处？争取有力人士会支持你的意见
- 按照会议议程参与和表达意见，一定要有自己的意见，不能只是默不作声
- 发言时谨记三明治原则：1先肯定他人的意图和你赞成的意见；2.指出自己的意见不同之处；3.共同找寻交集点，在交集点上寻求更多产生协作的做法
- 自己独立发言时要先呈现全貌，再突出重点，然后说自己的建议和个人的领悟
- 在关键时刻提问他人，用请教的口吻，不要挑衅
- 在混乱讨论时试着小结不同人的发言内容，澄清自己的认知是否与他人一致，不妄下结论
- 感谢别人的分享与沟通给你带来的帮助，肯定他人带给你的的启发，把功劳做给别人
- 和开会成员/会议主席明确下一步行动计划
如果你是资深/部门管理者带领团队进行复盘
- 你自己担任复盘主持人，说明本次会议的主题/时间限制/行为要求/预期产出
- 找人担任计时员和记录员，帮你及时提醒和完成快速的会议共识记录
- 提供一张【业务复盘画布】做为总体蓝图，依序在上面进行团队讨论和完成记录
- 注意发言过多或发言太少的人，避免听从少数人意见或是一面倒的意见出现
- 适时的介入违反讨论节奏的内容讨论，例如还在回顾战略和目标时，已经有人在表达当时的规划有问题的说法
- 特别注意关键成功要素和失败原因的讨论，一定要先讨论成功的，再讨论失败的，因为人都喜欢被肯定，再来讨论哪里做不好，这是人性，不要违反人性
- 总结经验与教训时一定要注意从系统管理角度去看待整体系统的改变，而非头疼医头脚痛医脚。例如因为“缺人”而导致执行力不好，解决办法不是“加人”，而是要从人效提高/工作自动化/提高能力/补充人力/转调人力等等诸多方向去思考，不能做条件反射式的管理
- 一定要求与会人员每个人都要能谈出今天自己领悟到什么？可以转化到什么地方去？否则就白白浪费今天的总结经验教训的功能
- 一定要做出后续行动的清楚结论，包含3W的信息，What / WHo / When，什么事情交给谁做在什么时候完成到什么程度才叫真的完成
- 确保整个团队经过一番复盘之后，整体的能量是越来越高的，大家彼此之间是越来越喜欢彼此一起工作的感觉。如果与会者有这样的感受，下一次的复盘会议一定会是大家期待的。
如果你是总经理/CXO/部门总监带领团队做业务复盘
- 事前选好一个值得信赖或想要培育的下属来担任业务复盘主持人
- 要求他设计一个复盘流程，并准备好相应的资料和讨论工具
- 与他沟通好预期产出、限制条件和需要注意的事项
- 参与复盘会议的开场和结语，说明本次的意义和要求，检视结束时是否达到预期产出
- 在关键时进行提问，特别是当大家吵成一团、一面倒意见、鸦雀无声、少数人主导意见、部分人的意见被打压时、违法程序要求时等等重要场景
- 进行深度的追问，直到豁然开朗为止
- 以身作则，坦诚相待，不要掩盖自己的无知和错误决策，给团队做良好示范，塑造坦诚气氛
- 带动气氛，但不要娱乐化或开不必要的玩笑
- 肯定某些建设性发言或坦诚发言
- 确保关键人员有深度的领悟，并有清楚的后续行动计划
结语
做好PDCA的管理闭环是管理者的基本功，除了规划能力和执行能力之外，另一个非常重要的能力就是复盘能力。不同的管理者在复盘时能产生的价值是不一样的，如果能把握好10大重点的话，我想从此以后你的复盘能力一定会大大提升，并且带来与众不同的领导魅力，与你一起进行业务复盘，不仅能把工作做的更好之外，还能快速提升个人的认知能力。这是在工作过程中产生的宝贵无形资产，积累的越丰富，个人的竞争力就会越好，组织的能力也会变得更强大，一切都会进入良性循环。由此可见，复盘能力对于职业化经理人有多么的重要。
想要【业务复盘画布】的朋友可以与我联系，和很乐意与你分享这些管理工具，助力你成为更好的管理者。有疑问的朋友，也欢迎你与我联系，希望能帮你一把，不要客气。
