每年年底和来年的年初，都是HR需要与业务团队一起共商大计的时候，在这个特别特别忙的时候，就更需要体现HR工作的专业性。以下是几个重要提醒：
1.看重人力发展与培训项目的ROI
在这个经济不好的环境下，公司还愿意投入预算来培育人才，已经算是不容易的了，这也的预算来之不易。在这种情况下，领导对于这样的预算投入通常是会有更明显的期待，例如培养出20个能接手现有业务的后背管理者，或是培养出一批能领军新型业务的人才，才能匹配来年的业务发展需要。
所以培训与发展项目在这种情形之下，可能被迫会变得短视，没有那些高大尚的说法了。而这会给人才发展项目带来什么样的影响呢？
- 需要充分考虑培训学习主题与业务需求的紧密度，而非一般的能力模型；
- 需要在过程中更严格的做人才筛选与辅导，让对的人有机会获得好的机会，让不对的人及早出局；
- 领导与学员的对话需要变得更频繁而深入，走过场式的发展对话会带来灾难式的结果
- HR伙伴需要更多的参与到人才发展过程，必须承担起基础的人才发展对话，而非借助于外力
- 一开始就设立清楚的项目目标，人才发展数量/人才发展质量/培训质量/人才发展对话质量/项目实践评估/个人业务转化有效率等等指标分别是什么？多大占比？如何获取客观信息？这都需要提早规划清楚，并成为HR伙伴自身的KPI/OKR
2.洞察业务团队的声音，发现未表明需求
业务团队通常没办法很精准的讲清楚他的人力资源需求，他们很容易描述业务团队的现象，但是究竟哪些问题是最需要解决的，他们往往需要有人协助他们理清心中的想法。
例如销售团队的领导可能会说他的团队问题最主要的是提高团队积极性，才能面对未来更大的竞争压力。做为HR伙伴的你如果就这样记笔记，把提高团队积极性做为来年的重点，那么可能错误的开始就是从这里发生的。为什么这么说呢？业务领导希望提高团队工作的积极性，其实背后的意思是他认为他们工作不够积极，所以导致了工作效率不够高，或是工作产出不够好的问题。你需要和他澄清问题是什么？原因有哪些？可能的解决办法是什么？如果经过你与业务领导的一番澄清之后，你发现他其实是想提高销售的有效拜访率，而工作积极性不高是他怀疑的重要原因，那你就该从问题入手，而非原因入手。什么样的销售人员的有效拜访率不高？什么样类型的客户的有效拜访率不高？什么样的项目的有效拜访率不高？什么样的客户关系类型的有效拜访率不高？这些都是你需要知道的，然后你才能与业务领导一起确认优先解决什么样的拜访率不高问题，紧接着再分析这样的问题背后，究竟有哪些重要原因正在发生着？除了与业务领导谈之外，你还需要与真正的业务人员谈，包含你需要与高绩效产出的业务人员谈谈，也需要与低绩效的业务人员聊聊。或许你会发现最后真正的重要原因有三个，一个是领导提出的工作积极性不高的原因，另外两个是工作标准细化不足与产品知识认知不足。这么一来，很明显针对这三个主要原因，你会需要采取不同的解决办法来协助业务领导解决有效拜访率不高的问题。
3.诊断业务需求，而非被动接受需求
与上述第二点不同的是，如果你不是那种响应型的HR伙伴，而是具有专业独立思考的HR，那么你就需要有诊断业务团队人力资源的能力，才能体现这方面的价值。如果你不知道该如何做，以下是几个提醒：
- 了解业务的变化，哪些会逐渐淡出？哪些会大力投入？哪些会提前布局？这些的速度大致是什么样？影响人力资源的布局节奏大致在哪些时候？
- 看看组织设计是否匹配业务发展变化？哪些要用重量级团队？哪些要用独立团队进行？哪些只需要授权现有团队更多权限即可进行？哪些需要打造全新团队及运作机制才能实现业务的快速变化？
- 以未来业务需求来做人力资源准备度的评估，你需要知道业务需要分别有哪些？对应哪些关键岗位？这些关键岗位的能力模型是什么？数量差距有多大？质量满足度有多高？一个高质量的人力资源准备度是很重要的诊断工具；
- 进行合理的对标，看看人力资源准备度的评估结果是否合理？
- 看看业务预算的充裕程度，决定哪些是优先满足的需要
4.混合式人才发展项目的规划别再发生低级错误
很多大型组织都很喜欢采取混合式人才发展项目来进行人才的筛选与发展，但是这种比较重投资/重投入的方式很需要避免一些不该发生的低级错误，否则很难获得预期的ROI/产出。
- 不要堆叠一堆的独立培训课程，却忽略了课程与课程之间的衔接。特别是不同独立培训课程外包给不同培训公司时，最容易发生这样的遗憾。多数的管理课程都可以找到一条核心主轴来把不同的培训主题串接起来，那个主题先上，哪个主题后上，是有一个逻辑结构线做为串接的，学员学习起来才会感觉这是设计过的，而非堆叠的培训。
- 不要只是写培训评估和课后作业，却没有反思与追踪。培训的课程很容易让学员在当下心动，但是不一定能让他产生真正有效的转化，因为应用场景的不同和限制条件的不一样，都会让看似很简单就可以转化的事，变得效果不佳。所以此时一个好的复盘反思是一个很重要的环节，那个复盘对话要在你的设计之下发生，才能起到真正的杠杆效应。
- 不要滥用行动学习。行动学习就用很多年前的ISO认证，一阵风之后，没什么改变。行动学习不是做某个绩效改进项目就是叫做行动学习。根据世界行动学习协会WIAL的定义，行动学习应该起码要包含1）绩效改进；2）个人领导力发展；3）团队合作；4）对组织的改革。其中以绩效改进项目之名，很容易让大家沉浸在项目内容之中，而完全100%忽略了个人领导力和团队合作的重要性。在高质量的行动学习中，发挥人的力量来解决业务问题，是一个很重要的杠杆机制。每个人都需要有清楚的个人领导力发展重点，例如A可能是敏锐的商业思维，B是有效解决团队矛盾，C则是引领创新的能力，3个人的个别领导力在团队会议中一定找得到对的讨论场景去真实的锻炼，而非口嗨而已。这样的锻炼需要他们知道公司能力模型的行为描述，需要知道在他们自己身上要如何做才能体现那些对的行为。在行动学习的会议中获得的锻炼和反馈会启发学员对于领导力的重视和理解，这样才能在结束行动学习会议之后，继续在别的场景锻炼个别的领导力行为。长久以往，一个人的领导力发展变化就会被翔实的记录下来，等到项目结束之前，每个人的领导力发展情况就变得非常清晰而客观。做不到上述领导力发展的人才发展项目，真的就不叫行动学习。
- 内部导师的价值大部分被浪费。安排内部导师给学员进行1-1的教导通常是一个常见做法，有的内部导师同时要辅导的学员可能高达5位。为什么说这些内部导师的价值大部分被浪费呢？
- 内部导师变成上级角色，直接告诉被教导的学员该怎么做，这是指导，不是教导
- 内部导师很忙而无法按照约定时间进行教导对话，匆匆忙忙的走形式
- 内部导师不会提问，直接把指导意思告知学员，完全没有发生启发思考的作用
- 内部导师没有经过训练，不知道什么该做？什么不该做？
- 内部导师的辅导没有留下记录，关于学员的精彩亮点和不足全靠记忆，时间一长，就不能完整而客观的评估学员的表现
5.“人”才是核心，“项目”只是手段
人力资源伙伴的关心重点应该摆在人身上，而不是自己的发展项目做的多丰富多彩，所以HR伙伴必须回到以人本位去做各种项目设计，让人有一个全新的学习体验。
成年人的成长方式与学生时代的小孩不一样。成人的学习很需要场景和紧迫性需求，而过程中单方面的灌输教育的效果远不及让他们动手在真实场景中实践的效果好，因为只有真正的动手，才能打破自我优越感和无知，在面临困境时才是真正发挥学习力量的最好机会。所以一个好的人才发展项目要设计这样的学习历程，甚至要让学员有置之死地而后生的感受会更好，那绝对是他们一辈子的永恒回忆。就像达克效应中提到的，让人早点感知到无知山峰和早点滚进绝望之谷，可能才是触发一个成年人开始学习的催化剂。而让人能承受绝望之谷的无奈和痛苦，并能成功的爬山开悟之破才是一个人才的真正展现。