战略决定了一个组织的未来会发生什么变化，需要如何有计划的发生改变走向未来。它就像一个指南针帮一个组织找到真北，它的重要性毋庸置疑。但是一个好的战略规划应该注意什么，让我们一起来进行解密。
I. 解密战略规划：为什么它比你想象中更关键？
揭秘战略规划的本质不仅是企业计划，更是引导未来的战略指南。它的重点不在于我们要做什么，而是面向未来会发生什么改变，我们选择做什么，不做什么。为了让这些改变有计划的发生，我们从现在开始要做什么。或许你会说那是大企业集团才需要做的事，但真实的情况是中小企业也需要战略规划，因为在公司现有资源的限制下，战略规划决定了企业的生存和竞争力。
在中国竞争激烈的市场状况下，很多公司的战略规划从过度复杂到盲目跟风，例如请国际咨询公司为公司制定厚达数百页的战略规划报告书，到简单跟随主要竞争对手打硬战，这些战略规划的陷阱，身为重要管路岗位的你，应该要能够避免，才不会带领你的公司发生悲剧。
II. 制定成功战略的秘诀
A. 定下长远目标
1. 设立清晰的梦想：战略规划不只是口号，而是激励团队前进的愿景。特别是创业初期或面临战略转型的企业，团队拥有一个共同的梦想是非常重要的事，它会激励成员发自内心的想要去做这件事，而不是完成KPI的要求而已。而这个梦想通常也是这个企业的使命，要让团队成员不忘初心，就是不断的要让团队觉得我们有梦想成真的机会。
2. 如何制定可量化的长期目标？通过SMART原则，确保目标具体、可行。不论是KPI还是OKR，都是量化目标的做法，好过于喊口号的精神式目标。在实务操作的过程中，BSC平衡计分卡是一个很好的工具，从BSC的4个维度把各个重要领域的战略重点转化为战略目标，而且是能看出彼此逻辑关系的指标，此点并不是每家公司都能做好的地方，如果你发现公司的指标虽然很清晰，到那时看不出彼此的逻辑关系，那使用BSC来进行战略指标的改进就是一个好做法。
B. 剖析外部和内部环境
1. PESTEL&SWOT分析：战略规划的背后是一种选择，选择哪些机会，决策做什么与不做什么。所以做战略规划的时候，需要先看全局变化趋势，看清楚了未来变化趋势，才不会踩坑。此时PESTEL分析工具是不错的选择，PESTEL分别是政治、经济、社会、科技、生态、法律等等六个维度，做战略规划时你就像打开这六个维度的雷达扫描，尝试去看清楚未来变化趋势。SWOT分析则是紧接在PESTEL之后常见的另一个战略分析工具，SWOT分别是S：Strength强项，W：weakness弱项，O：opportunity机会，T：threat威胁，SWOT除了分析外界的机会和威胁之外，还尝试从组织的优势和劣势进行分析，这样的分析结论为战略规划提供基础结论。从实际操作的经验来看，不同的团队成员说掌握信息量不一样，认知也不一样，很容易在讨论过程中出现争议，所以一个好的讨论工具和好的讨论引导者是非常重要的。此环节通常会需要花费很多时间，因为这是沟通与共识过程中必然需要付出的代价，快不起来。
2. 竞争对手不可忽视：通过竞争定位分析法来进行分析竞争对手的策略，发现差距和机会，是这个环节的重点。团队在这个环节需要非常可观的评估自己和竞争对手的差别与差距，同时还需要考虑未来的竞争方式是否需要发证改变，这会大大改变未来的竞争方式和战略重点。从实务的操作角度来看，这个环节很容易看到团队满足与现状，同时对于潜在竞争对手的了解不足或完全忽略潜在竞争对手的进入，这会带来巨大的战略错误。例如打败康师傅方便面的不是统一方便面，而是美团外卖和预制菜。
C. 制定实用战略
1. 如何应对激烈竞争？在进行完上述的战略分析之后，接下来最重要的就是进行战略的选择。究竟有什么战略类型可以进行选择，有几个不同的方法论可以参考，其中迈克尔波特（Michael E.Porter）提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。BCG波士顿咨询集团的四象限分析也是不错的选择。选择合适的竞争战略，其分析和决策过程不一定能够完全100%量化，团队需要有一定的勇气进行判断。
2. 创新的重要性：战略规划是展望未来将发生什么改变，而不是就现状进行改进而已。所以不断追求创新，来提高企业竞争优势，是竞争战略非常重要的核心思想。战略的创新除了在洞察先机和战略选择这2个关键环节发生之外，不同的竞争之道和商业模式的创新是另外2个非常重要的机会，例如电动汽车的动力驱动方式和会员制电池租赁方案就是一种战略上的创新。
III. 实施战略规划的关键步骤
A. 合理分配资源
1. 工作流程的优化设计：在决定战略之后，通常需要决定内部的业务流程要发生哪些改变？为了响应市场机会的变化，公司需要匹配战略选择进行关键业务流程的设计或再造，才能提高响应速度和提高产品或服务品质。此环节需要将上述竞争分析中的市场定位做为最重要的指引，进行内部工作的改变，突出能满足战略选择的要点，必要时，需要打造全新的工作流程，例如NPD新产品开发流程。
2.获取战略性人才：如何找到并留住最好的战略性人才通常是战略规划中的重中之重。通过招聘、全面培训和激励机制留住关键人才，才能满足战略规划的落地执行要求。必要时，并购新的团队也是一种常见做法。
3. 财务管理：随着战略选择，需要匹配不同的财务管理重点。哪些业务需要进行成本控制？哪些业务需要进行明智投资？哪些创新业务需要全面风险管理才能确保财务安全。上述这些都需要兼顾业务发展速度和财务平衡的需要。商业模式的决定在此环节也会被再次讨论，已确认公司的业务发展与财务的改变能产生正面的循环，特别是现金流的管理。
4. 技术选择与投入：响应战略选择的结论，需要选择适合业务的技术，确保数字化时代的竞争力。其中新技术的投入通常会需要考虑从投入到产生效果需要经历一些时间的考验，特别是需要考虑收入变现的技术，通常会经历一个生命周期的考验，过渡的投资可能收不到理想的投资效益，例如前几年的区块链技术暂时还并没有收到当时宣称的效益。而现在大行其道的自动驾驶和AI技术是否也会发生一样的事情，就需要专业人士进行深入的探讨，进行选择与战略性投入的决策。
B. 高效沟通与领导
1. 团队默契：如何激发团队的合作精神通常是战略规划要落地的时候需要考虑的一个因素。毕竟事在人为，如果团队之间的合作默契不好或合作氛围不好，再完美的规划也没办法获得高质量的执行。 通过明确沟通、团队建设和有效反馈等等机制，带领团队更积极的建立好的团队默契，可以助力战略落地的执行效果。通常重要管理团队的领导者需要不厌其烦的进行团队沟通，从例会到问题解决会议，从正式场合到走廊上的对话，领导者需要不断的重申战略意义和战略重点，才能让团队深刻的感受到坚定不移的战略目标和行动计划背后的意义。
2. 激励团队成员放手一搏：为了提高战略目标的可执行性，为团队成员制定明确目标、建立公正奖励体系和提供职业发展机会是非常重要的支持力量。让明日之星和耕牛能承担起不同的相应任务是业务主管和人力资源主管要特别协力配合的地方，这样才能把人才发展与业务发展巧妙结合在一起。
C. 持续监测与灵活调整
1. 建立关键绩效指标的仪表板：除了制定明确的战略目标之外，让团队成员充分了解他是否朝着战略目标前进是一个非常重要的管理重点。业务主管应该设立明确KPI/OKR，进行定期评估，并通过透明沟通激发团队动力。推动OKR的组织都会发现，除了OKR目标的共识很重要之外，在目标执行过程进行CFR（Conversation对话/Feedback反馈/Recognition认可）更是另外一个重要但却常被忽略的管理要项。通过例会和个别辅导进行CFR是非常重要的推动力量，才能让团队成员不仅知道该做什么？做到什么程度叫做好？更需要让他们充分理解为什么要做这些事。
2. 保持灵活性是成功的关键：随时应对市场变化，建立学习文化是一个灵活性组织需要进行管理的一个重要原因。市场的千变万化恐怕不是战略规划当时就能想明白或分析清楚的，保持一个敏锐的洞察力和果断的判断，将各种变化因素进行充分的收集和组织，才能灵活的调整战略目标和战略重点。
IV. 洞察案例
号称非洲之王的传音电讯是一个很典型的战略成功案例。
2022年，传音在全球手机市场的占有率为11.7%，排名第三；其中智能机在全球市场的占有率为6.0%，排名第六。
23年Q2季度的全球智能手机市场报告
传音位居全球第五，2023年Q2全球智能手机出货量达到了2480万部，同比增长31%，市场份额为9%，高于一年前的6%。2022年，传音在非洲、巴基斯坦、孟加拉国智能机出货量排名第一，甚至在菲律宾直接占到35%，
中国老板成为非洲手机之王，占据非洲手机市场半壁江山，一年卖出1.7亿部手机，这位中国老板，就是传音手机的创始人竺兆江。
早期的竺兆江在波导手机公司工作，负责海外业务。2005年的波导决策层固步自封，不敢冒险尝试创新，一直抱着功能机不愿放手。2005年，竺兆江仅在海外市场就卖出了600多万台手机。此时的他已经成为了波导的副总经理，踏入了公司的核心管理层，但火箭晋升的竺兆江，却一点也高兴不起来。竺兆江看到了其中的风险，认为波导这样下去迟早会丧失竞争力，沦为二线品牌。期间竺兆江也多次向领导提交自己的意见，但根本没人采纳，这让竺兆江又焦虑又愤怒。
于是在2006年，竺兆江干脆辞去了波导的高薪工作，打算下海单干。这一年，他创立了属于自己的品牌，传音手机。2006年对于手机创业者来说，实在不是个好年份，无论是曾经的老东家波导，还是时下热门的金立、诺基亚等品牌，都在疯狂抢占市场，手机市场竞争十分激烈。
不过竺兆江并不担心，他早就有了应对之策。在波导公司工作的十年里，竺兆江有一半时间都在海外工作。他发现一些第三世界国家的手机市场依然是一片蓝海，如果去海外创业或许比国内机会更多。抱着这种想法，竺兆江决定将核心市场放在非洲。
传音手机的非洲第一站是尼日利亚，中尼关系向来融洽，之间的经济交流也相当频繁，到了非洲之后，竺兆江用了两年时间研发自主产品。在2008年，传音终于推出了自己的第一款产品T780，此时谁也不会想到，这个名不见经传的中国品牌，即将席卷整个非洲市场。
非洲的手机市场不追求时尚和技术，他们在乎的只有一个，那就是性价比。竺兆江在非洲也工作多年，对这一点十分清楚。因此他对传音手机的要求就是一定要物美价廉。既然没了时尚和技术的要求，传音手机就能将很多国内已经用烂了的技术照搬过来，比如双卡双待、自拍摄像等功能。这些功能虽然在国内手机市场不值一提，但是在非洲已经是十分先进的实用技术。靠着极致的性价比，传音在尼日利亚市场的发展相当顺利。既然非洲消费者要的只是物美价廉，那为什么只有传音独占鳌头呢？
当时的三星等大厂也在尼日利亚有工厂，难道三星这样的大厂连传音这个新兴品牌也竞争不过吗？其实三星在非洲败给传音的原因也不复杂，那就是本土化战略。
彼时三星虽然也在非洲推出主打性价比的功能机，但其负责人并没有认真研究过非洲市场，只是把韩国的低端机拿过来卖而已。而竺兆江则是对传音手机进行了完全的非洲化改革，他仔细研究了非洲的人文，将大量非洲元素融入到传音手机，并且也设计了很多符合非洲人使用习惯的功能。就是这样小小的变化，让传音手机能够在一众竞争对手中脱颖而出，受到了非洲消费者的广泛喜爱。
在尼日利亚初步成功后，竺兆江就把性价比和本土化作为发展方针，照葫芦画瓢地在埃塞、刚果和中非等国家开拓市场。竺兆江认真做非洲市场，非洲市场自然也会给他回报。在2022年，传音手机已经成为了非洲大陆综合销量第二的手机品牌，仅次于国产巨头海信。每年能卖出1.7亿部手机，在销量上能排到全球第四。
从传音电讯的案例可以看见领导人对于环境的变化趋势和竞争动态的变化需要非常敏感（PESTEL和竞争分析），与此同时要结合自身的优劣势进行战略上的决策（SWOT/战略选择）。一旦战略决策（最高性价比）已经决定，就潜心将资源投放到真正的战略重点（产品研发/零售渠道/服务体系），并适时地保持着敏感性，洞察市场的反馈与变化，才能做出适合的调整。
传音电讯的案例给了我们中国企业如何出海取得好成绩的最佳启示。
V. 结论
战略规划对于一个组织未来会发生什么变化，发挥着举足轻重的角色。同时战略规划也关系到个人的未来发展和团队稳健成长的重要。好的人才是战略规划和落地执行中最不可或缺的无形资产。将宝贵的战略资源用在战略性人才的发展与获得上，才能在未来充满变数和希望的市场竞争环境之中，发挥战略规划的关键性作用。
