你连问题都说错，怎么解决问题？

我在很多次的授课（问题解决与决策Problem Solving and Decision Making；PSDM）和行动学习（Action Learning）的教练服务中，都看到了一个共同的严重问题：人们错误的定义问题，这会导致花了很多时间和资源投入的事情，最后都变得白费，实在是相当可惜。

解决问题的第一步就错：为什么人们会错误的定义问题？

不妨先从一个简单的案例来看这是怎么发生的。某团队经理王军觉得他的团队最近整体表现不佳，工作士气低迷，同时完成业绩指标的压力不断的越发严重，已经有很多人在准备另外找出路。同时因为外部竞争对手展开了价格竞争，把他们的销售业绩打压的很厉害。王军的压力很大，他想赶紧解决问题，否则他的岗位不保，他的家庭生计就要出更大的问题了。王军找了几个直接向他汇报的下属，开了一次团队会议，他们讨论了很多大家关注的焦点，包含销售人员能力不足、产品竞争力不够、客户需求理解不够、公司在客户开发上支持不足、团队士气低迷、市场景气不好、历史遗留问题等等话题，最后他们决定从提振团队士气这个问题入手，一起来挽救团队的绩效表现。

上述这个结论就是很常见的错误问题定义。你知道为什么是错误的吗？

要回答这个疑惑，需要从什么是问题的定义开始。什么是问题的定义？一个最常用的定义方式是：一件事情的表现与预期的目标/期待/标准发生差距，而且该差距的大小属于不可接受的状态。问题应该是一种结果表现，而不是过程中所造成的原因，更不是未来要采取的行动。

回到王军的案例，他的问题应该是业绩表现离预期目标产生很大的差距，例如只达到预期目标的65%。而王军团队的结论是提高提振团队士气，这个描述很明显是一种解决行动，而团队士气不佳则属于问题的原因，也不是问题。

你可能会想“团队士气不佳就是很严重的问题啊？”，为什么不能是问题。我的解释是一个问题的背后是有很多可能原因的，例如业绩不佳这样的问题，背后可能还有产品竞争力不强/销售能力不好/渠道覆盖率太低/…这些不同的原因。当我们把其中一个原因提早变成问题，那么你能解决的问题可能只是原来问题的一部分，而不是全部。基于这样的理由，一般最好不要把原因变成问题的描述，除非在经过研究之后，某原因是唯一最重要的原因，其它的解释力量都不大，只有这种状况之下，把重要原因变成问题的描述就不会有太大影响。

错误定义问题会怎么样？

从管理角度来看这件事，管理者的价值体现在哪里？首先是在预算内完整交付业务结果，其次是管理团队/管理协作/管理质量以及其它各种过程的努力，最后才是看赋能团队能力/激发工作士气等等因素。所以当业务的结果表现不好的时候，那就是第一首要问题，其它会导致发生业务表现不好的因素都是可能原因，不论是内因或外因，最好都不要成为问题的描述。所以回到王军的案例，最好还是回到业绩表现的问题，而非提振团队士气。

从带领团队工作的角度来看，一位管理者如果没办法带领团队解决问题，团队成员会开始质疑管理者的领导能力。所以总是错误的定义问题的管理者，就是带来团队无效工作的推手，这无异于一次错误的行动就在团队成员心中带来对管理者影响力的扣分影响。