如果能掌握下列要素，通常就可以确保行动学习的品质：1.好的课题选题；2.清晰的个人领导力发展目标；3.高品质的教练；4.过程的合理监控与激励；5.充满浓厚学习味道的体验；6.良好的团队合作。你能改变的要素越多，效果一定会越好。
不是的。
行动学习是借由做项目的过程进行领导力发展的锻炼。所以一个好的行动学习项目应该要看到4个效果：1.个人领导力发展的变化；2.团队合作的进步；3.有效的问题解决；4.对于组织变革的影响。
行动学习本质上是人力资源的诸多领导力发展方法之一。如果没有个人领导力锻炼改变的过程锻炼记录和前后评估的话，那就不算是一个好的行动学习项目。那就与一般的绩效改善/质量圈/问题解决项目没有本质的差别。
好的行动学习选题需要符合下列条件：1.目标清楚，但是没有解决办法；2.能在项目时间范围内获得实践的机会；3.组织中没有其他团队在同时进行；4.目标的达成具有挑战性；5.适合成为学员锻炼领导力的业务话题。
不是的。
虽然多数的行动学习项目确实是在解决组织问题，但是这不是唯一的选择。
越来越多的高管人员行动学习项目是以未来的业务机会做为行动学习的课题，他们的目的找出更多商业机会，那样的选题更能体现高管人员的价值，是更好的课题选择。
不一定。
行动学习主张学员应该积极主动学习，按照项目实际的进程需要，在教练的协助之下，学员们应该展开自主学习活动，不一定需要人力资源团队事前匹配特定学习课程。
然而如果人力资源团队为了整体提升某个后备干部队伍的特定能力，那就可以将主题能力学习活动安插在项目中。主题学习活动与行动学习可以并行进行，也可穿插进行。最好不要在进行行动学习时也同时进行主题学习活动，这样会降低学员自主学习的积极性，并且有可能分不清楚是在进行行动学习，还是在进行学习课程后的课后练习。
当人们的意识和心态都不是问题的时候，打造一个能支持创新的组织环境和创新思考的工作流程，就成为真正的关键。创新的本质还是人的思考发生变化，从一个人能创新（创始人/专家）到一群人能创新，组织需要打造出合适的激励环境和帮助人进行思考转化的各种帮助。创新的火苗需要被播下，同时也更需要被助力茁壮成长，所以组织的支持和个体的坚持同等重要。一个好的创新流程和方法论可以助力一群人进行有效的创新。
可以的，但没办法做到每个人都一样的水平表现。
创新的能力=梦想+不满+创新思考过程。
梦想和不满几乎是没办法以培训方式进行真正的改变。
创新思考过程是一个严谨的逻辑思考步骤，我们称之为4D创新，包含Discover发现创新机会，Define定义需求，Design设计方案，Do执行复盘。这个4D步骤还有很多细部内容，这些细节之间环环相扣。学习者可以借由学习4D创新知识点与工具，进行科学性创新。
纵然系统化步骤是每个人都可以学习的，但不意味着每个人都可以产生一样的结果，其中有个体化差异因素，也有组织和环境因素的影响。
这是一个不容易的过程，但是可以借由下列的一系列改变与坚持不懈而发生改变。
- 个人坚持持续锻炼商业敏感度；
- 组织提供学习机会，例如人才发展项目和创新大赛；
- 创新项目机会的孵化：把机会与人才结合起来；
- 解决实际问题中发现创新机会；
- 保持饥饿感和危机感；
- 领导者以身作则；
- 邀请世界级人才加入团队；
- 经常性的跨界学习；
- 浓厚的组织学习氛围
创新是一个连续的过程，其中牵涉到很多步骤与环节，很多的灵光一现只是其中一个环节，可能出现在很初期的阶段，也可能是过程中或最后的一个收尾环节，但能出现灵光一现是个好征兆。
创新的连续过程就像是个探索旅程，我们将这个探索旅程分为四个阶段，它们分别是1.探索（Discover）；2.定义（Define）；3.设计（Design）；4.执行（Do）。
这四个阶段中每个阶段还有2～3个关键环节，每个环节还有不同的知识点，需要不同的分析与设计工具进行搭配，最后才能产出设计方案与执行效果。
创新需要员工有想法，同时组织还需要提供支持条件，而拥有关键能力和技术也是至关重要的。
1.没有紧迫性；2.混乱的工作程序，将问题–原因–解决办法混为一谈；3.缺少关键资源投入；4.见树不见林，没有解决系统性原因；5.缺少必要的创新；6.为短期KPI努力的短视管理；7.不断变化的目标；8.系统性限制因素无法克服，例如政策的滞后；9.关键人员能力不足
这个很重要的问题，也是一个常见现象，特别是组织越来越大，越来越复杂的时候会更常见。
我们的建议如下：
- 提高团队成员的视角，没有你我，只有我们；
- 共同承担责任；
- 把握团队合作不力之时，适时的介入，促进团队合作的反思，介入者可以是高管或外部教练；
- 进行必要的团队建设活动，触发大家的情感共鸣和对彼此的认识；
- 认识彼此的差异，调整合适的沟通行为；
- 调整新的合适团队领导者；
- 建立团队合作规则，进行团队自我进化的学习；
- 合适的目标分解和行动任务的分解，让每个人的目标感与合作感变得更清晰
关键原因的分析需要经历3个阶段，才能高质量的取得结论。
- 有广度的找寻各种影响因素，可以借鉴各种分析模型（例如BLM/BSC/杜邦模型…）和成功/失败案例；
- 结构化的汇总各种重要原因，可以使用亲和图这样的方法进行原因的合并，精炼各种不同的重要原因；
- 如果是有数据基础的原因，可以使用层别法进行关键原因的分析。如果是没有数据基础的原因，那就使用问题冰山分析或系统思考的方法进行深度剖析，找出表面原因和根本原因，如此就可以做到标本兼治。
创新确实不是那么容易。
你可以试试看下列这些可能做法：
- 尝试从别的行业找到借鉴的灵感，很需要你进行深度思考，可以使用对标管理（benchmark）或质问法（questioning）帮助你；
- 从历史或书本知识中找寻灵光一现的机会，特别是一些经典理论，传记或高质量的案例分析；
- 学习创新理论和工具，帮助自己获得新的灵感
上述3种路径是最常见的3种创新思考方式。
复杂问题的决策确实很难，需要考虑的因素比较多，导致不同的人可能关注点不同，不同的决策模式可能带来不同的结论。
有两种不同的决策场景，其决策方法完全不一样：
- 无法量化的决策场景，这种情况主要使用灰度决策的方法；
- 可以量化的决策场景，主要使用多数表决法，决策矩阵，以及团队共识法。
这确实是一件不容易的事，需要经过缜密的思考才能达到你预期的效果。
在这种场景之下，你需要使用类似“战略屋”这样的工具把结构化内容进行梳理，才能把大方向转化为工作重点。
战略屋的结构包含愿景/使命，市场机会选择，战略选择，战略重点的规划，支持系统的规划等等内容。这些内容彼此之间有强烈的逻辑关系，不是随意拼凑即可完成，通常需要经过几次论证，才能最后取得共识，并以此完成高质量的战略规划结论。
建议使用“战略屋”这样的框架结构进行重点内容的呈现，会比较方便你向其他人进行战略重点的阐述。
让人们理解为什么Why比让人们理解如何做How更重要，因为这样的沟通才能连接公司使命和个人使命/兴趣，因此而产生强烈的认可及行动意愿。这样再去谈如何做How及如何分工What，才能从内心调动行动计划的高执行力表现。
这是一个好问题，很值得花很多时间好好思考，这个结论决定了未来会发生什么改变，也是很多业务领军人物常常在构思的问题。
建议你进行下述几个重要的考虑：
- 该不该做：以使命来驱动我们该不该进入某个新的领域，会不会为我们的目标客户带来更多价值？会不会让我们的团队更喜欢在这里一起奋斗？能不能满足投资方的期待？
- 值不值得做：市场潜力大不大？竞争对手强不强大？我们的机会在哪里？如果不做，我们以后会不会后悔？
- 能不能做：我们的核心竞争力能延伸到这个领域吗？取得核心能力对我们而言容易吗？负担得起这个代价吗？困难会不会多到会让我们身陷泥淖？如果我们做，能保持多大的领先优势？竞争门槛够高吗？会不会很容易被复制或超越？
以上3个问题如果想清楚了，想必你也应该有答案了。
能提问这个问题，代表你已经充分考虑到战略实施的困难。
战略背后的思考似乎像是一个黑盒子。没有参与过程的人，很难深刻理解为什么是这样的战略决策，特别是竞争环境很复杂而且没有成熟经验的时候，会让人们更难快速理解战略背后的思考。
交流是非常重要的，特别是下述几种场景下的深度交流：
- 事业部战略规划与目标分解的业务会议
- 团队与个人目标设定（战略目标的分解）
- 月度和季度复盘会议
- 重大问题的解决与决策
- 业务创新项目
- 年度总结会议
- 日常的对话，特别是绩效教导performance coaching环节
业务领导需要不断的进行各种沟通，特别是战略重点的落地执行过程中，沟通—沟通—再沟通，直到所有人求你别再说为止。
这是个老生常谈的问题，也是个知道并不代表就可以做到的事情。
提高战略执行力的6大关键是：
- 高层管理团队的重视与以身作则
- 高可执行性的战略规划
- 关键资源的管理
- 执行绩效的管理
- 关键岗位的能力提升
- 团队的认可与承诺
这6个关键点之下还有很多很多操作细节，这些细节之间还有比较复杂的逻辑关系，彼此互相影响，所以很容易造成牵一发动全身的效应。这也解释了为什么很多业务管理者虽然很努力的在尝试提高战略执行力，但是却总看不到很大的成效。其关键点就在于有没有把这些不同的关键影响因素视作是一个运行系统，这些因素之间的作用关系也是另一个管理重点。如果只是管理其中的部分因素，是达不到想要的效果的，因为提高战略执行力是一个系统工程，背后需要管理者具有系统思考的能力，才能掌握破局之道，从结构体系进行改变，而不只是在一些较小的行为改善上入手，才能真正的标本兼治。