多数的人都在公司工作，除了极少数个案，大多数人都免不了需要与其他人协同工作，不论是垂直领域的工作，还是横向跨部门合作的项目制工作。想要提高工作表现，协作这个话题绕不开，也不容易解，以下是几个重要提醒供你参考，希望它们在你身上可以带来协作效果的提高。
1.目标协同
没有什么协同问题比解决目标不一致来的更重要。目标不一致会带来很多问题，其中一个就是既然目标没有交集，那为什么我还要与你协同？例如以一场培训为例，如果HR认为本场次的目的是提高大家的文化认同，就让大家谈谈现在哪里有问题？以后应该如何融合即可；而培训师则认为应该从源头抓起，要解决什么文化才是大家共同认可，并且可以适合未来业务变化的多样性，所以培训师建议从业务变化趋势入手，再谈我们应该发生哪些业务与工作变化，最后再谈文化议题。很明显这是2种不同目标的认知，虽然最后好像是一样的，但是实现目标的路径和节奏不同，涉及的专业内容也会不一样，很容易就会导致双方对于组织这样一场培训活动的目标和方式的矛盾。
更常见的协作困难是财务部门、研发、采购、以及质量管理部门之间关于成本控制的矛盾，财务部门基于公司整体规划需要控制产品的材料成本占整体产品成本的占比在X%比率，而研发部门认为在原来的设计下进行更换材质不能表现出应有的设计品质，并且只能降低到68%X的比率，采购部门认为要供应商降低10%的售价都已经很难了，更别说要达到财务部门坚持的X%，，最后质量部门则坚持为了达到质量标准，不能太大范围的更换供应商，过度的降本要求将带来供应商的不合作及不稳定供货品质。很明显的，一个团队必须在一个高级目标上达成共识，才能进行二级目标的拆解和讨论。一个好的案例就是特斯拉用低成本的中控屏幕取代了原来传统油车的各种内饰、不同接口、大量线束设计，节省了大量的模具开模、生产与安装成本，并采用成本较低的大屏幕来引领人们对于车机控制系统的新认知，这就是用更高级的目标来进行跨部门目标协同的绝佳案例。
一个好的目标协同应该包含结果目标、过程目标、结构目标，这三者的关系是结构目标决定了用什么组织和形式去推动过程目标，而过程目标将体现实现结果目标的关键措施，结果目标则是应该衡量产出物、参与者评价和带来的最终成果。
除了制定团队的协同目标之外，管理者更需要注意目标协同的背后是团队成员共同认可“为什么”是这样的目标，而不是“是什么”，这也是黄金圈理论的说法，让人们从内心深处认同的力量比从行为层面的要求更具效果。
2.业务流程的优化设计
所有的专业知识和工作都是在业务流程中体现其价值的，例如研发流程、客户服务流程、设备维护流程等等，一个不好的工作流程会严重影响专业人士的工作表现，导致彼此的协作更加困难，因为不同人的协作是发生在工作流程的分工、沟通与决策上。如果工作流程的效率和质量都表现的不理想，一定需要关注工作流程的设计，重新以客户价值为导向梳理工作流程，并运用ECRS分析法，即取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rearrange）、简化（simplify）来优化流程设计，这在ISO与TQM的制度中都特别重视，因为通过业务流程的设计是创造并实现工作价值的关键环节。
例如医院的门诊预约看病流程、公司访客流程、项目管理流程、供应商评估与管理流程、客户问题处理流程等等，一定都存在很多优化的空间。这些优化的工作通常会是以一个项目小组的形式去推动，跨领域的专业工作者需要进行工作流程的现状与未来的梳理与再设计，突显出现有流程不合理之处，再进行流程设计的优化，并评估是否达成更好的流程表现。
3.组织分工与团队建设
随着工作协作流程的优化，一定会一起伴随讨论的是组织的分工、汇报机制与决策权限。一个人在流程中就像一个巨大工程系统的一个关键零件，一个小失败就会引发整个系统的失效运行。工作分工的设计牵涉到工作的复杂度与人力资源的匹配，人的能力不足或数量不足，都会导致工作表现未能顺利进行。
同时团队组建的形式也需要匹配业务的类型和推动的形式不同，而产生不同的组织团队设计，有些时候只需要利用现有常设组织即可进行，有些时候则需要依赖一个全新的团队以一种全新的工作流程和工作价值观去推动业务，例如第二曲线的创新业务。如果出现业务特性与组织设计结构不匹配的现象，则很容易出现大家在工作上的协作困难，例如第二曲线的创新业务需要既有专业知识同时也很有想象力的员工去做大胆尝试，但是过去的工作审批制度非常繁琐，同时绩效评估很看重商业化利益，同时也不容许出现错误，这样就代表现有组织的环境是很难孵化创新业务的推动，这也是很大大公司很难创新的一个重要原因。
4.沟通、决策与协调机制
团队协作的工作环境中，目标、业务流程与组织设计如果属于硬环境，那么沟通、决策与协调机制就属于软环境，在硬环境的基础上，软环境将使团队协作更好的运作起来。不同的人在沟通与决策的差异性存在巨大不同，年轻人与年纪稍长的人不同，工作经历少的与工作履历长的人不同、个性不同的人思考与说话方式也存在很大的不同。尽管工作环境中存在这些明显不同，对于一个想提高团队协作效率和品质的人而言，充分发挥各自的优点、认知彼此的差异，并以一个大家认可的方式来沟通和决策，才是你真正的入手点。
例如你无法逼大家畅所欲言，因为就是有人因为安全感不足而不敢说真话，而同时你或许也会看见有经验的老同事不断的说话来带动讨论气氛，甚至你发现他们都开始有点跑题了。你需要做的是征求意见并制定出适合你们这个团队的“合作规则”，例如在时间有限时，每个人的说话要切换成倒述法，先说结论，再说补充意见，而如果结论一致，就不需要陈述补充意见。
管理者如何面对团队协作不好，并找到方法与大家沟通，可以看看我的这篇文章的分享“面对不顺利的跨部门合作经理人可以做的5件事”
团队决策是考验团队协作的另一个关键场景，只用少数服从多数意见的决策模式并不是一个最好的选择。在重要的关键决策，“理性分析的共识法”是更好的选择，如果缺少数据而无法进行理性分析，那么“灰度决策”也是另一好的选择。
协调机制牵涉到权限划分、事件等级、风险控制等等相关议题，需要区分为例行的与紧急的协调机制。例如当项目工作的预算大大超出了原来的预期，谁在什么时候应该用什么方式通知哪些人来进行关键决策，最好有清楚的规定来进行处理，而非靠个人经验，否则万一出现重大问题，组织要付出的代价是巨大的。
5.资源支持（时间/预算/人力/渠道/营销/供应商…）
团队协作的过程中确实很容易出现资源争夺的现象，不仅在规划阶段，也会出现在执行阶段。如果资源的限制影响了工作的推动，就需要策略性的考虑内外部资源的整合运用，特别是外部资源的合理引入，很多外部资源是有可能额外投入一些人力或费用用以换取客户关系的，如果能有机会以更高的合作视角来促成双方的共识与具体合作，很可能最后双方都可以获益。
同一个公司内也会有上述类似的现象发生，因为跨部门之间合作的项目机会太多了，你们在A项目上的合作表现会影响你们在B项目的另一个协作资源投入，有可能会进入良性循环，亦即A项目合作愉快，会带来对方愿意投入更多资源在B项目上，一不小心，上述情况也可能转变为恶性循环。
在跨部门协作时最好说清楚需要哪些资源的投入，特别是最低标准或最高限制，这样都清楚沟通会让彼此不会产生不必要的期待。千万不要停留于喊口号式的激情交流，例如“只要我们团结一心，没有解决不了的问题”，你要交流的应该是“为了达成项目目标，我们需要哪些关键资源？具体是多少？什么时候需要到位？”。推动项目进展没有资源投入是不可能的，但是讲不清楚资源需求和无法获得他人的资源承诺才是你真正要面对的问题。
6.政策倾斜
很多新的业务推动是需要改变公司的某些既有管理政策的，例如新业务的目标考核与奖励制度。多数的管理制度是为成熟业务而设计的，因为那是公司发展历史中积累下来的智慧，但是可能不适用于第二曲线的新业务。
制定政策是由组织中一股巨大力量而形成的，只有某些被公司认可的人才有资格行使他们的权力来制定对公司最有利的决策。每一个重大决策的背后他们在考虑什么？或许不是每一个可以很快理解的。而同时他们也不一定最能掌握真实的一线声音，他们也担心做出错误的决策而影响公司的发展。他们的权力很大，但是他们也担心决策风险。
所以你的业务是否能争取到公司政策的倾斜，这就牵涉到你的业务价值能带来多大的影响或贡献。当决策者不能一样看见你的业务价值时，你需要积极发挥影响力去让他们理解，而非等待它自然发生，通过关键的会议和影响决策者身边的影响者是最常见的2种做法，都需要由你你来发起。
7.文化融合
同一个公司的不同团队之间都会有不同的次文化出现，那就更别提不同公司的兼并购，更需要面对不同文化而带来协作上的不易。一般而言，销售和市场团队会比较愿意冒风险完成目标和任务，而中后台和总部则较愿意以低风险高效率的运营方式来完成指标。如果公司有一套自己的文化体系，并能做为决策的依据，那是很完美的现象，例如以客户为先的文化会导致当客户服务出现问题时会先进行客户权益赔付或紧急投入资源协助客户公司的项目进行，再谈后续的责任与金钱处理。
文化是一群人心中共同认可的信念或价值观，而形成大家类似的认知与行为表现，例如公开透明、客户利益优先、勤奋进取等等。它的形成时间不短，要改变它的我时间也不会太短。通常通过大规模的宣传不会起到很大的效果，即使仪式感做满做够。而关键领军人物在某些关键事件上的身体力行，反而是更能被普罗大众理解和接受的做法，比起你说什么，人们通常更愿意相信你做了什么，这就是为什么领导力的基石中，以身作则永远是最重要的。然而别忘了，一个错误的示范可能也是破坏文化的一个开始，一而再再而三的发生，就很难再挽救了。
从项目合作团队的层级来看，团队成员之间制定的某种合作规则，应该要能提现这个团队的合作文化，例如极具诚信文化的团队，可能会要求团队成员在自己负责的任务出现异常状况时，要第一时间通知被影响的团队成员，因为如果没有这样的通知，大家会相信（默认）你的任务是正常进行，你提供的数据和信息是正确的。而诚信文化展现在项目团队对外沟通时，可能意味着当公司的产品或服务出现异常时，团队成员会第一时间去与客户沟通并进行紧急处理，同时借由少数个案而提出面向群体的风险处理方案，例如召回活动，而非通知水军进行市场消息的扭曲宣传或要求信息分享平台关闭讨论和降低热搜。
结论
团队协作与融合不是意见一蹴可及的事，如果不是特别案例，例如阿根廷的休克疗法和马斯克对于Twitter的极度缩编做法，通常它会很需要有耐心和信心去坚持。通过上述7个团队协作要点的自我检查，团队管理者和成员需要在心理上、意识上、行动上都产生一致的反应，才能更快更好的完成团队的协作优化，而团队管理者尤其需要以身作则的去制定协作的行为规则，例如在商议共同目标、进行业务流程的设计、优化组织设计与制定政策倾斜制度等等，充分发挥团队协作软环境的力量，在团队成员的行为层面加以引导与管理，才能促使团队协作的效率和质量可以不断的自主提高，而非需要加以处罚才能迫使大家接受。
