越来越多的工作都需要以跨部门合作的形式来进行，但是随着部门之间的间隙越来越多和部门墙越来越高，跨部门合作的质量和效率越来越不被大家认可。部门管理者或团队管理者必然要面对这样的窘境，否则很难有效的解决业务问题，无法提高公司的响应能力。
面对跨部门合作的不顺利，以下是5件事你可以进行尝试：
1.与相关人进行坦诚沟通，了解并共情大家的感受，先让大家不要那么分清你我
事情进行的不顺利，身在其中的人都很了解发生了什么，大家也都会因此而有情绪。让跨部门团队的成员有一个机会将不满的情绪发泄出来，是释放压力的开始，即使暂时还没有面对问题，你已经开始让这个团队进行另一种融合。
做这件事时你要切记，先分开沟通，再请大家一起聊聊，这样你会比较能控制场面，而不是临时受到很多不可预期的惊吓。
当管理者愿意倾听大家的心声时，他们会产生被看重的感受，这在管理学的发展历史上，有一个很有名的案例后来被称之为“霍桑实验”，当时工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会，发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
当大家不那么分别你和我时，你才有机会用“我们”的角度去推动跨部门合作的改进。
2.把矛盾视作促进大家进一步交流的机会，用“如果…那么…”的提问，让大家坐在同一条船上
跨部门合作的问题很容易让人们聚焦在“现在的问题”，而忽略这个“现在的问题”会在一个系统循环的运转之下，带来大家的“共同悲剧”。例如大家都聚焦在“客户不认可产品质量”，因为有产品研发未充分理解客户需求、供应商质量不稳定、营销过度吹嘘、销售未能有有效教育客户等等原因，大家的思维会停留在指责别人的原因而造成自己的问题，这样的交流只会陷入无限循环的困境，大家会忘了如果继续这样坚持下去，只会让客户继续不满，转而购买竞争对手的产品，而最终自己公司的销量下降，甚至被市场边缘化的悲剧，那么大家以后就只能在别的地方大吐苦水前公司（现在的公司）是如何倒闭的。
一个有全面视角的管理者会借由提问“如果…那么…”的提问让大家意识到最好在“共同的悲剧”发生之前，找到跨部门合作之道，将整件事引向正向循环。“如果这件事不能有效解决，那么会带来什么影响？”管理者要在大家争得脸红耳赤的关键时刻，进行有效的提问，让整个团队的讨论方向进行转变，这才是管理者在关键时刻需要展现的影响力。
3.以客户需求为驱动力，试着找到跨部门之间立即应做的交集点
所有公司的存在价值都是为了服务市场的特定需求，才能进行价值交换，客户愿意付钱买产品或服务，而公司可以挣到合理的利润。所以当跨部门团队出现争议时，以客户需求的声音（公司的战略需求是另一个可能）来衡量我们现在的所作所为是非常重要的一个思维，运用理性思维将客户需求进行有效的分解和排序，进而决定优先做什么？什么先放一放？什么不做？是很重要的团队决策，这样的决策背后极可能是一种灰度决策，而非数据驱动的科学决策。但也因为是灰度决策这个特性，恰好是很容易带动团队的内心认可，而非数据的计算。
4.先肯定已经做了成功的地方，再去找未来哪些地方可以做的更好，而不是过去为什么做不好
一个现在爆发的跨部门合作问题肯定已经发生一段时间了，在那段时间里整个团队也必然做了某些努力，聪明的你，要先从肯定团队的某些成功努力开始，毕竟你我都是普通人，我们都喜欢被肯定而非被指责。肯定并小小表扬一下为什么那些成功如此重要，展现的是你的领导力，你能看见团队成员的有效努力及为什么有效，这不仅给团队成员带来积极气氛，更给你自己带来一些肯定，团队成员心中会出现一个声音：原来你懂我！
在这样积极正面的气氛和内心认可下，你需要引领大家以未来为导向、以客户需求为主轴，进行关键的讨论。此时你的引导需要着重在“展望未来我们如何可以做的更好来满足客户需求？”，上面一句话中的关键词是“未来”、“我们”、“如何做”，不要再去讨论过去为什么做不好了，这个关键的扭转如果你能做的到位，这将是完全改变跨部门合作的最重要转折点，这是关键提问的力量，类似的案例体也曾发生在特斯拉的cybertruck。
5.加强彼此之间情感账户的建设，不要只是讨论任务的实现，现在有关系以后就没关系
事在人为，人与人之间有一个虚拟的帐户，称之为“情感账户”，这个账户最特别的是需要双方同时存入才有用，如果只是一厢情愿，那就等于零。
跨部门团队成员彼此之间不会只在一件事情上进行合作，更甚者以前在不同的事情上也进行过合作，过去或现在发生了什么，都会影响彼此之间情感账户的余额是多是少。当人们发现我们有一些共同点，例如同一个地方的人、同一个学校的校友、类似的成长经历等等，都会积累为基础的情感账户余额，而随着工作的推进，每一次的互动都会增加或减少情感账户的余额。
但情感账户的余额比较高的时候，两人或更多人的合作就会变得容易，因为累积的交情和认识会避免一些不必要的误会，同时也会有很多无须解释的默契。如果经过高质量的交流与合作之后，两人的情感账户会有可能急剧增加，也就是常说的不打不相识，前提是好好打而没有决裂。
在我的家乡有一种说法“有关系就没关系，没关系就有关系”，这就是情感账户的威力。管理者如果能看重成员之间的互动质量和情感账户的影响，就比较容易促成1+1>2的力量发生，而不是需要动用管理者权力来做仲裁或暴力式决策。
我们都生活在集体之中，很少人能独善其身。管理者需要看重跨部门团队成员的合作过程甚于他们的暂时工作成果，才能在某些关键时刻找到介入的机会，以客户需求为驱动来进行高质量的交流，避免掉入彼此互相批评的无限恶性循环之中。
